Auswege aus der Beratermüdigkeit
Was tun, wenn die Mitarbeiter keinen Berater wollen, das Unternehmen aber dringend einen braucht?

Der Berater wird nicht nur bei Führungskräften der unteren und mittleren Hierarchieebene, sondern meist von allen Mitarbeitern als Ursache für unangenehme Veränderungen wie Stellenabbau, Einsparungen oder Veränderungen innerhalb des Unternehmens erlebt. Oftmals wird er abgelehnt, bevor er das Unternehmen überhaupt erstmals betreten hat. Aber: Berater sollen ja nicht die Organisation ermüden, sondern Sand aus dem Getriebe holen und das Management entlasten. Anbei drei Tipps, wie beraterunterstützte Projekte zum Erfolg führen.

Probleme offen ansprechen, Ziele gemeinsam festlegen

Ein Unternehmen nach vorne zu bringen, braucht ein hohes Maß an Motivation, Kreativität und Unternehmertum. Wie können diese Essenzen freigesetzt werden? Bestimmt nicht, indem das Senior Management die Ziele allein definiert und anschließend die Mitarbeiter beauftragt, diese Ziele zu erreichen – womöglich, ohne die Hintergründe für diese Ziele ausreichend und plausibel zu erläutern.

Identifikation mit einer Aufgabenstellung entsteht dann, wenn die Mitarbeiter an der Definition und Festlegung mitwirken können. Daher ist es notwendig, in einen Dialog einzutreten. Das heißt nicht, dass die Probleme nicht klar benannt und auf den Tisch gebracht werden, im Gegenteil. Aber die Lösungen werden nicht mehr im stillen Kämmerlein oder dem berüchtigten Hinterzimmer entwickelt. Vielmehr holt die Unternehmensleitung sich die betroffenen Personen, auch wenn sie nicht auf der gleichen Hierarchieebene stehen, mit an den Tisch.

Der Berater kann hier die Rolle des Moderators übernehmen, da es nicht jedermanns Sache ist, sich auf einen im Ausgang ungewissen Prozess einzulassen. Es braucht dafür Führungskräfte, die gelernt haben, mit Unsicherheiten umzugehen, und die sich nicht allein auf ihre formale Autorität verlassen. Der Berater stützt und sichert den Prozess ab, sodass sich die Führungskräfte auf eine offene Diskussion einlassen können.

Rolle des Beraters anders definieren

Aufgabe des Beraters ist es, dem Management und den betroffenen Mitarbeitern dabei zu helfen, den Prozess der Leistungssteigerung optimal zu gestalten und durchzuführen. Nicht der Berater identifiziert diese Stellschrauben, sondern ein Team aus der Mitarbeiterschaft sitzt am Steuer. Der Berater dient als Sparringspartner und gibt Hilfestellungen bei der Entwicklung von Lösungsansätzen, bei der Bewertung der Ideen und bei der Planung der Umsetzung. Er gestaltet einen Prozess und bringt sein Expertenwissen ein, um den nächsten Prozessschritt optimal zu gestalten.

Die Durchführung liegt bei den Mitarbeitern, die als Kenner ihres Unternehmens am besten wissen, wo der Hase im Pfeffer liegt – wenn der Berater sie nur geschickt zu ihm hinführt. Der Berater stellt seine Meinung zur Diskussion, aber die Mitarbeiter entscheiden letztlich selbst über die Anregungen und Empfehlungen. Die Mitarbeiter selbst stellen die Ergebnisse dem Vorstand vor.

Das Top-Management des Unternehmens bildet einen Teil des Teams. Es verfügt zwar letztlich über ein Vetorecht. Die Erfahrung zeigt, dass von diesem allerdings nur in den seltensten Fällen Gebrauch gemacht wird.Der Mut, den das Management bei einem solchen Vorgehen an den Tag legt, wird von den Mitarbeitern honoriert. Die Motivation der Mitarbeiter steigt, weil sie sich ernst genommen fühlen und weil sie merken, dass ihr Wissen und ihre Meinungen mehr gefragt sind als jene von externen Experten.

Teams bilden, Spannungen aushalten

Um Konflikte zu vermeiden, werden oftmals unliebsame Personenkonstellationen umgangen. „Wenn die beiden in einem Raum sind, kracht es“: Mit dieser Begründung werden oft nur solche Personen in Arbeitsteams eingebunden, bei denen ohnehin klar ist, dass sie auf einer Linie schwimmen. So werden jedoch Konflikte in der Hierarchie nach oben delegiert oder auf einen späteren Zeitpunkt verschoben. Dies ist häufig die wirkliche Ursache dafür, dass nichts mehr vorwärts geht.

Deshalb: Mutige Schritte wagen, Mitarbeiter der Sache wegen zusammenbringen, auch wenn erhebliche Turbulenzen befürchtet werden. Dies kann zu überraschenden Erkenntnissen führen: Herr Hauer und Herr Stecher, die vormals nicht im Traum daran gedacht hätten, aufeinander zuzugehen, sehen sich durch die Projektorganisation veranlasst, enger zusammenzuarbeiten. Da sie sich vormals fast nur über Dritte miteinander verständigt hatten, stellen sie jetzt erstaunt fest, dass der andere „doch gar nicht so verkehrt“ ist.

Werden Mitarbeiter dazu gebracht, miteinander zu reden und zu arbeiten, lässt sich oftmals feststellen, welch heilende Wirkung die lösungsorientierte „Arbeit an der Sache“ entfalten kann. Vor allem, wenn den Mitarbeitern eine gut strukturierte Aufgabe im Rahmen eines professionell moderierten Prozesses gegeben wird.

Dr. Michael Kremsner

Vorstand

K&C Kremsner & Consultants Unternehmensberatung

Frankfurt am Main und Wien

michael.kremsner@kremsner.com

Strategien gegen Beratermüdigkeit

Teams werden so zusammengestellt, dass nicht die pflegeleichteste Truppe entsteht. Auch potenzielle Streithähne und Quertreiber müssen in das Team.

Ziele und Inhalte des Beratungsprojektes werden nicht durch das Top-Management bestimmt, sondern durch eine Arbeitsgruppe, in der Mitarbeiter mehrerer Hierarchieebenen vertreten sind.

Die Rolle des Beraters wird nicht so definiert, dass dieser die Schwachstellen aufdecken soll und Vorschläge zu deren Bereinigung dem Vorstand vorlegt. Vielmehr strukturiert er einen Prozess und sorgt dafür, dass das Team sich schnell und sicher einer gemeinsamen Lösung annähert.

IHK WirtschaftsForum
Januar 2008