Unternehmensberatung
Individuelle Antworten auf individuelle Fragen

In den Neunzigerjahren belebten vor allem die Wiedervereinigung Deutschlands, die politischen Veränderungen in Osteuropa, der New-Economy- und der Börsenboom, die Jahr-2000-Umstellung sowie die Euro-Einführung das Geschäft der Unternehmensberater mit teilweise zweistelligen Zuwächsen. Doch dem Hype folgte eine marktbereinigende Krise, deren Folgen die Consultingbranche empfindlich zu spüren bekam. Im Jahr 2002 ging der Umsatz im europäischen Beratermarkt erstmals seit 25 Jahren zurück. Inzwischen investieren Unternehmen wieder in Beratung.

Nach einer Phase der Zurückhaltung, in der sie sich für die Zukunft neu positionieren und aufstellen mussten, sind die Unternehmen seit 2005 wieder investitionsfreudiger. Aufgeschobene oder vernachlässigte Projekte werden vergeben. Im Beratungsgeschäft geht es daher mit einem gesunden Wachstum wieder aufwärts. Nach der Marktstudie des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU) „Facts & Figures zum Beratermarkt“ erwirtschafteten die rund 14 800 Beratungsgesellschaften in Deutschland im Jahr 2006 einen Gesamtumsatz von 14,7 Milliarden Euro. Im Vergleich zum Vorjahr entspricht dies einem Zuwachs von gut elf Prozent. Dabei wachsen die verschiedenen Bereiche Organisations- und Prozessberatung, Strategieberatung, IT-Beratung und Human-Resource-Beratung unterschiedlich stark.

Die Consultingbranche hat den Schwung und die gute Umsatzentwicklung aus dem Jahr 2006 auch in das Jahr 2007 mitgenommen. Optimistisch waren bereits die Zukunftserwartungen in der BDU-Marktstudie „Facts & Figures zum Beratermarkt“ Anfang 2007. Danach planten 84 Prozent der Beratungsfirmen das Geschäftsjahr 2007 mit steigenden Umsätzen. Gemäß der BDU-Marktbefragung, an der rund 950 Beratungsunternehmen teilgenommen haben, lauten die Top-Themen, mit denen sich die Kundenunternehmen in den kommenden Jahren intensiv beschäftigen müssen: Kundenbeziehungsmanagement, Innovation, Kostenmanagement, Globalisierung (Neue Märkte und Wettbewerb), organisches Wachstum und Beschaffung. Die größte Nachfrage nach Beratungsleistungen kommt aus den Klientenbranchen Verarbeitendes Gewerbe und Finanzdienstleistungen. Fast 60 Prozent des Branchenumsatzes entfallen hierauf. Bei gut neun Prozent liegt der Anteil der öffentlichen Verwaltung. Auch der Staat hat erkannt, dass betriebswirtschaftliches Know-how in die Amtsstuben Einzug halten muss, um die wachsende Verschuldung der öffentlichen Haushalte aktiv zu bekämpfen.

Das Jahr 2007 wird voraussichtlich mit einem neuen Höchststand beim Branchenumsatz enden. Die gute Beraterkonjunktur wird vermutlich auch im nächsten Jahr anhalten – verschiedene Unwägbarkeiten wie steigende Energiepreise, ungünstige Entwicklung der Euro-Währung oder Auswirkungen der US-Krise in der Immobilienfinanzierung einmal ausgeblendet. Der BDU-Geschäftsklima-Index bewegte sich in der September-Umfrage 2007 jedenfalls weiter auf einem Allzeithoch. Die Auftragsbücher für die ersten Monate im Jahr 2008 sind vielfach schon gut gefüllt. Das Thema „Beraternachwuchs“ wird dabei weiterhin zu den wichtigsten internen Branchenthemen zählen. Hoch qualifizierte oder zumindest gut qualifizierte Kandidaten sind knapp und die absehbaren Auswirkungen der demografischen Entwicklung werden keine Entspannung bringen. Das bedeutet für alle Marktteilnehmer, dass sie noch stärker ihre besondere Attraktivität als Top-Arbeitgeber dokumentieren müssen.

Auf der Klientenseite überzeugen allgemeine Business-Weisheiten, Guru-Moden oder Standardlösungen heutzutage nicht mehr. Unternehmen sind sich ihrer firmenspezifischen Kompetenz bewusst. Berater beschäftigen sie wegen ihrer funktionalen und methodischen Kompetenz und weil sie wollen, dass jemand ohne Tunnelblick mit firmenübergreifender Branchenkenntnis und Spezialwissen die interne Expertise ergänzt. Den Berater umgibt dabei kein Nimbus mehr. Er wird als Ressource gesehen, deren Einsatz sich betriebswirtschaftlich rechnen muss. In den großen Konzernen wurden die Einkaufsprozesse für Berater deshalb weitgehend standardisiert. Die intensive Kostenkontrolle der Unternehmen und der Druck auf die Honorare ist eine neue Herausforderung für Beratungsunternehmen. Denn die Klienten sind nur dann bereit, hohe Tagessätze für Strategie- und Organisationsberatung zu zahlen, wenn ein Mehrwert erkennbar ist.

Die Unternehmen erwarten individuelle Antworten auf ihre Fragen und darüber hinaus, dass die Berater ihre Ergebnisse in ihre Sprache übersetzen können. Gleichfalls hat sich die Erwartung an das Commitment der Berater erhöht, die Grenzen zwischen Beraten und Umsetzen verschmelzen. Berater sollten die notwendigen Projekte gemeinsam mit den Mitarbeitern in speziell zugeschnittenen Maßnahmen auch umsetzen können und in bestimmten Fällen das Risiko bei Projekten übernehmen. Die Klienten achten bei Unternehmensberatern mehr als früher auf Erfahrung und Beraterpersönlichkeit. Die optimale Zusammensetzung der Teams – zum Beispiel nach Seniorität, Branchenkenntnissen, Internationalität oder nachgewiesener Lösungskompetenz – soll zur entscheidenden Größe für bessere Projektleistungen werden. Kompetenz strahlt dabei derjenige aus, der neben Erfahrung und Wissen persönliche Überzeugungs- und Durchsetzungskraft mitbringt.

Die meisten Berater haben die Veränderungen im Klientenverhalten und im Markt als Chance genutzt und sich ebenfalls umstrukturiert. Die Kernfragen lauteten dabei, wie die Beziehung zu den Kunden optimiert werden kann und ob das Dienstleistungsportfolio erweitert oder eher fokussiert werden sollte. Während viele große Beratungsunternehmen sich als Generalisten global ausrichteten, bewegen sich kleine und mittelständische Berater erfolgreich als Spezialisten im Markt. Hier sind sie oft in Nischen tätig, in denen es auf Spezialwissen ankommt, wie zum Beispiel Controlling, Logistik, Lieferkettenmanagement oder Einkaufsoptimierung.

Die Auftraggeber aus Wirtschaft, Industrie und öffentlicher Verwaltung haben heute die Qual der Wahl: Letztlich treffen sie ihre Entscheidung für oder gegen einen Leis-tungsanbieter meist aufgrund der dokumentierten Lösungskompetenz für das jeweilige Projekt und nicht zuletzt, weil das notwendige Vertrauen in die Berater gegeben ist. Zu Recht, denn: Ohne diese Grundlage steht der Projekterfolg von vorn-herein auf unsicheren Füßen.

Antonio Schnieder

Präsident

Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU)

Bonn

info@bdu.de

Unternehmen, die sich professionell beraten lassen, erwarten Expertise, Qualität und Persönlichkeit. Guru-Methoden und Standardlösungen sind out, denn Unternehmen zahlen die hohen Tagessätze nur dann, wenn sie einen Mehrwert erkennen.

IHK WirtschaftsForum
Januar 2008