Die "interkulturelle Kompetenz" des Syndikusanwalts

Rechtsanwalt Dr. Alexander Oehmichen, Chief Legal Officer, STADA Arzneimittel AG (bis 13. August 2008)

Vortrag: Interkulturelle Kompetenz - Der General Council als Berater, Moderator und Kommunikator in einer internationalen Organisation

auf dem „Syndikus Summit 2008“ des Betriebsberaters am 19.6.2008

> Zur Ergänzung: Präsentation (Folien) (Link-Benutzername: betriebsberater; Passwort: syndikus2008)

Begriffsbestimmung

Am Anfang jeden Begriffs steht die Definition. Was bedeutet interkulturelle Kompetenz? Von welchen Kulturen ist im Zusammenhang mit der Arbeit eines Wirtschaftsjuristen die Rede? Hier sind mehrere Begriffsebenen denkbar. Erstens die der Kultur im Sinne der gemeinsamen ethischen, ästhetischen und sozialen Wertvorstellungen einer Gruppe von Menschen, gar eines Volkes. Zweitens den der Rechtskultur im Sinne gemeinsamer rechtlicher Traditionen, z.B. die angelsächsische Rechtskultur des Common Law in ihrer Abgrenzung zu den kontinentaleuropäischen Rechtstraditionen. Des Weiteren lässt sich der Begriff der Kultur durchaus auch auf die unterschiedlichen Traditionen, Usancen und Milieus verschiedener Berufsgruppen anwenden. Wie wir aus unserer Arbeit wissen, denken Kaufleute anders als Juristen, Wissenschaftler verstehen unter Gesetzen die Naturgesetze und Finanzleute leben in der Welt der Zahlen. Unsere Arbeit als Juristen bindet uns in viele Aspekte dieser unterschiedlichen Kulturen ein und konfrontiert uns mit deren Blickwinkeln. Diese Aspekte und Blickwinkel zu verstehen und in unserer juristischen Arbeit zu berücksichtigen scheint mir der Kerngedanke des Begriffs der interkulturellen Kompetenz zu sein.

Veränderung unseres Umfelds: tempora mutantur – et nos mutamur in illis

Seit zwanzig Jahren bin ich als Wirtschaftsjurist tätig, siebzehn Jahre davon als Inhouse Counsel in der Pharma-Industrie. In diesen Jahren haben sich die Tätigkeit des Inhouse-Juristen und sein Arbeitsumfeld stark verändert. Unternehmen, die groß genug sind, sich eine eigene Rechtsabteilung zu leisten, betreiben ihre Aktivitäten heute nicht nur in Deutschland, sondern auch in anderen Ländern, oft weltweit. Dies gilt selbst für kleinere Firmen, insbesondere, wenn diese Firmen deutsche Tochtergesellschaften ausländischer Konzerne sind. Die zunehmende Internationalisierung des Geschäfts wirkt sich selbstverständlich auch auf den Syndikusanwalt aus. Seine Arbeit umfasst in steigendem Maß internationale Sachverhalte, die auf Englisch erfolgen. Das gilt sowohl für das ganz normale operative Geschäft, sprich für das Verhandeln von Lizenzverträgen, Lieferverträgen und ähnlichen Beziehungen als auch für das Corporate Housekeeping, d.h. die rechtliche Betreuung ausländischer Gruppengesellschaften. Zunehmend überschreiten forensische Aktivitäten die Landesgrenzen, z.B. in Form von internationaler Schiedsgerichtsbarkeit. Auch Class Actions aus den USA richten sich immer wieder gegen deutsche Unternehmen und halten deren Juristen auf Trab. Im Zuge der Konsolidierung vieler Industriezweige man denke an die Pharmaindustrie finden zahlreiche Unternehmenskäufe statt, die sich überwiegend auf der internationalen Bühne abspielen und den beteiligten Juristen Kenntnisse und Fähigkeiten abverlangen, die sie weder im Studium noch in der Referendarzeit erwerben konnten. Dazu gehören auch die eng mit diesen M&A-Aktivitäten verwobenen erforderlichen Maßnahmen zur Kapitalbeschaffung, nicht selten in Form von Aktienplatzierung auf ausländischen Finanzplätzen oder von Beteiligungen ausländischer Private Equity an deutschen Unternehmen.

Man kann sich mit Fug und Recht fragen, ob die Veränderung unseres Arbeitsstoffes, des Rechts, Ursache oder Folge der hier geschilderten Internationalisierung ist. In der Europäischen Union haben die durch bewusste politische Willensakte geschaffenen Verträge zur Gründung der europäischen Gemeinschaften der Europäisierung des Geschäfts erst die Türen geöffnet. Hier war das Recht die Ursache. Andererseits wiederum sieht sich der Gesetzgeber gezwungen, durch Gesetzesnovellen den Ansprüchen international tätiger Marktteilnehmer gerecht zu werden, wie wir an den jüngsten Novellen zum GmbH-Recht erkennen können. Hier folgt das Recht der wirtschaftlichen Entwicklung. Der Jurist muss mit diesen ständigen Veränderungen Schritt halten, sein Wissen dem aktuellen Stand anpassen und die immer komplexer werdende Rechtsmaterie seinem nichtjuristischen Kunden vermitteln. Wir arbeiten nicht nur mit den Rechtsinstrumenten des Europarechts, sondern auch mit angelsächsischen Vertragsmustern und wir haben mit den Kapitalmarktregeln der SE umzugehen. Hinzu kommt neues Soft Law in Form von Corporate Governance und Compliance; auf diese Themen werden ich später noch zu sprechen kommen.

Auch im Bereich des öffentlichen Rechts ist eine Veränderung in den rechtlichen Regelungen im Sinne einer Verdichtung, festzustellen. Die gesetzlich normierte Pflicht zur Risikofrüherkennung, die Umsetzung der Corporate Governance Regeln bzw. die Vorbereitung der Entsprechenserklärung nach § 161 AktG, die Schulung der Unternehmensleitung hinsichtlich der Veränderung der Haftungsregeln fordern vom Syndikusanwalt nicht nur, dass er sich über die permanenten Gesetzesänderung auf dem Laufenden hält, sondern auch, dass er die immer komplizierteren Vorgaben den nicht-juristischen Kollegen in verständlicher Weise erklärt.

In diese schwierige Kategorie fällt auch die Compliance. Es ist eigentlich alter Wein in neuen Schläuchen. Unter Compliance versteht man letztlich nichts anderes als die Einhaltung des ohnehin rechtlich Gebotenen. Darüber hinaus aber zwingen uns die Compliance-Regeln, hausinterne Regeln zum gesetzeskonformen Verhalten zu entwerfen und nachzuverfolgen sowie interne Abläufe neu zu strukturieren. Für die Überwachung dieser Regeln setzen wir Compliance-Officers ein. Nicht werfen uns auslandserfahrenen Kollegen blanke Heuchelei vor. Leider oft, wie man zugeben muss, nicht zu Unrecht. Im vollen Bewusstsein, dass das Geschäft in vielen Ländern nicht den moralischen Vorstellungen der amerikanisch-europäischen Compliance-Väter folgt, müssen wir als Juristen dennoch, allein schon zum Schutz unserer kaufmännischen Kollegen vor Strafverfolgung, auf die Einhaltung der Compliance drängen.

Wer in einer börsennotierten Gesellschaft arbeitet, weiss, dass einerseits gewisse Teilnehmer am Kapitalmarkt auf die Einhaltung der Compliance besonders achten, andererseits aber der Kapitalmarkt von den Aktiengesellschaften eine permanente Steigerung der Performance erwartet auch und gerade in jenen Ländern, in welchen Compliance-Regeln auf besonderen Widerstand stoßen.

Wie diese Beispiele zeigen, gehört heute nicht mehr nur das solide juristische Wissen zum Handwerkszeug des Juristen, sondern darüber hinaus muss sich der gute Syndikus als ein hervorragender Kommunikator auszeichnen, der seiner hausinternen Mandantschaft, aber auch den Geschäftspartnern, hilft, das zu verstehen, was ein ausgezeichnetes amerikanisches Lehrbuch als The Legal Environment of Business bezeichnet. Der Syndikus hat sich vom distanzierten Berater zum rechtlichen Manager gewandelt, der in Marketing und Vertrieb beinahe ebenso versiert ist wie in rechtlichen Fragen.

Dies zeigt sich auch bei der Mitwirkung des Syndikus in Projektteams. Gerade in transnationalen Projekten fällt dem Juristen als Teammitglied eine Schlüsselrolle zu. Er muss in unternehmerischer Verantwortung eine Transaktionsstruktur entwerfen, die den gewünschten Erfolg in bestmöglicher Weise zügig herbeiführt und rechtlich dauerhaft absichert. Da er sich nicht in allen Jurisdiktionen gleichermaßen auskennen kann, wird er hierzu externe Kollegen auswählen, in das Team integrieren und sie führen und all dies zu tolerablen Kosten

Der Syndikus muss häufig als Moderator in international besetzten Projektteams mitwirken. Nicht selten gerät der Jurist dabei unversehens in die Rolle des Teamleaders, denn durch seine Strukturierung der Transaktion erreicht er die Vogelperspektive und behält den Überblick. Nicht ohne einen Schuss Ironie nennen die amerikanischen Kaufleute ihre Juristen manchmal legal eagle. Jeder, der als Jurist schon an einer komplexen Akquisition teilgenommen hat, weiß, dass die Verantwortung für den Vertragstext den Juristen zwingt, jeden Gesichtspunkt des Erwerbs zu verstehen. Mag sich der Techniker auf die Produktionsanlagen beschränken, mag der Verantwortliche für den Vertrieb die Produktpositionierung im Auge haben, mag der Finanzer sich auf die P&L konzentrieren der verhandelnde Jurist behält das Gesamtgefüge im Auge, versteht die Anliegen seiner Kollegen und stellt sicher, dass jeder Belang entsprechend seiner Bedeutung im Erwerb berücksichtigt wird.

Diese Rolle kann man als Inhouse Counsel nur ausüben, wenn man frühzeitig in die jeweiligen Vorgänge einbezogen wird.

Viele Juristen haben die Erfahrung machen müssen, dass sie allzu häufig erst dann einbezogen werden, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist oder wenn die Verhandlungen schon so weit geführt sind, dass sie nur noch sehr schwer prägend tätig werden können. Häufig findet der Jurist Grundsatzentscheidungen vor, die von juristisch nicht ausreichend erfahrenen Kollegen getroffen wurden, ohne dass die erforderlichen rechtlichen, insbesondere steuerrechtlichen, Erwägungen angestellt wurden. Das Unternehmen möchte die Transaktion so schnell als möglich umsetzen; unsere Aufgabe ist es, den nicht-juristischen Kollegen zu vermitteln, dass die frühzeitige Einbindung der Juristen eine rechtlich einwandfreie Strukturierung von Anfang an und damit auch eine zügige Durchführung des Projekts gewährleistet. Diese Überzeugungsarbeit wird allerdings nur gelingen, wenn die Juristen selbst flott arbeiten. Hier kann mancher Inhouse Counsel von den Kollegen aus den Großkanzleien lernen, die, vertraut mit dem Erstellen komplexer Vertragstexte auf Englisch oder Deutsch, solche Texte nach umfassendem Briefing durch das Unternehmen nicht selten über Nacht liefern. Auch die Liefergeschwindigkeit ist ein Signal an die Kollegen im Unternehmen; sie signalisiert die Bereitschaft, sich die Ziele und Wünsche der Kaufleute zu den eigenen zu machen. Auch dies halte ich für eine wichtige Form der Kommunikation zwischen verschiedenen Kulturen, hier den Fachkulturen.

Sprachkenntnisse und das Verständnis für Sprache

Welche persönlichen und sachlichen Fertigkeiten sollte nun der Syndikus mitbringen, um für diese interkulturellen Herausforderungen gerüstet zu sein? Nun, Kommunikation erfolgt wesentlich über das Medium der Sprache. Für uns Juristen bildet die Sprache quasi den Werkstoff unserer Arbeit, denn wir produzieren Texte in gesprochener oder geschriebener Form. Eine solide Kenntnis der eigenen und der wichtigsten fremden Sprachen bildet deshalb ein unerlässliches Arbeitsmittel. Leider erübrigt sich nicht die banale Feststellung, dass diese Fertigkeit mit der Muttersprache beginnt. Wir sollten uns bemühen, unsere Texte in klare, einfache Worte zu fassen, einen Satzbau wählend, der den Zuhörer oder Leser auch bei komplexen Aussagen zum Ziel führt.

Im internationalen Geschäftsleben hat die englische Sprache dem Deutschen längst den Rang abgelaufen. Für Syndikusanwälte gehört die verhandlungssichere Beherrschung der englischen Sprache daher zum Handwerkszeug. Verhandlungssicher heißt für uns Juristen, dass wir neben der semantischen auch die rechtliche Bedeutung eines Begriffes verstehen müssen. Dies setzt Grundkenntnisse des Common Law voraus, denn die Auslegung eines Begriffs orientiert sich an seinem juristischen Ursprung. Wer best efforts in einem Vertragstext zusagt, muss gewärtig sein, dass der auslegende Richter diesem Begriff vor dem Hintergrund des Common Law nicht nur die Bereitschaft zum ernsthaften Bemühen beimisst, sondern darüber hinaus die Einräumung der höchsten Priorität, hinter welche alle anderen Belange zurücktreten.

Soll der englischsprachige Vertrag anderem als dem Common Law unterworfen werden, ist es unumgänglich, dies nicht nur in der Rechtswahlklausel zu berücksichtigen, sondern hinter jeden juristischen Schlüsselbegriff den entsprechenden Begriff in der Sprache der vereinbarten Rechtsordnung in Klammer anzufügen.

Dies ist besonders von Bedeutung, wenn deutsche Gesellschaften mit anderen deutschen Gesellschaften einen dem deutschen Recht unterworfenen Vertrag auf Englisch schließen, weil die Muttergesellschaft eines oder gar beider Vertragspartners angelsächsisch ist und darauf besteht, dass der Vertrag in ihrer Muttersprache verfasst wird, damit das Konzernhauptquartier ihn versteht. Gerade hier empfiehlt sich dringend die oben dargestellte Praxis, im Vertrag den angelsächsischen Rechtsbegriffen den deutschen beizufügen und in der Rechtswahlklausel oder an anderer geeigneter Stelle den Vorrang des deutschen Begriffs in der Auslegung und Anwendung des Vertrags festzulegen.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass entgegen der Aussage: Englisch reicht, auch andere Sprachen wichtig sind. Natürlich hilft es einem nicht, wenn man in einem Team unterwegs ist und Französisch oder Italienisch kann, die anderen Teammitglieder aber nicht.

Aber diese Sprachkenntnisse können bei Verhandlungen entscheidend sein. Schwierige Situationen werden hier häufig nicht mehr im Team gelöst. So kann man, wenn man der Verhandlungsführer ist, den Verhandlungsführer der Gegenseite greifen und sagten: Komm, wir gehen mal raus, rauchen eine Zigarette oder trinken ein Bier. Dann hilft es ganz enorm, wenn man dessen Sprache fließend oder wenigstens ein bisschen kann und ihn so anspricht, weil man sich so auf der menschlichen Ebene näher kommt.

Softskills

Zu den Softskills eines Managers gehört sein Auftreten. Gute Manieren zu haben sollte insbesondere bei Mitarbeitern, die ihr Unternehmen nach außen vertreten, eine Selbstverständlichkeit sein. Allerdings haben verschiedene Kulturen unterschiedliche Auffassungen, was unter guten Manieren zu verstehen ist. Diese Unterschiede zu kennen und im Kontakt mit Personen verschiedener Kulturen zu berücksichtigen bedeutet eine weitere wichtige Facette der interkulturellen Kompetenz. So sollte man einem angelsächsischen Verhandlungspartner das eigene Missvergnügen über dessen Vertragsentwurf nicht mit der möglicherweise auch noch aggressiv vorgetragenen Bemerkung this is totally unacceptable kommentieren, es sei denn, man sucht die Konfrontation.

Eine kurze Anmerkung zum Thema Tonfall: viele deutsche Landsleute kompensieren im Gespräch mit Angelsachsen ihre sprachliche Unsicherheit durch einen besonders forschen Tonfall. In Verbindung mit einem starken deutschen Akzent empfinden die Gesprächspartner diesen Tonfall als teutonisch-aggressiv und ziehen sich zurück. Der Verhandlungserfolg ist gefährdet. Ich selbst ziehe es im Notfall vor, mein sprachliches Unvermögen, einen bestimmten Gesichtspunkt im Gespräch angemessen auf Englisch auszudrücken, offen anzusprechen. Meine Erfahrung ist, dass gerade Angelsachsen hierauf sehr verständnisvoll reagieren sind sie sich doch der Tatsache bewusst, dass ihr Gesprächspartner meist ihre Sprache besser beherrscht als sie die seine.

Auch die Frage, inwieweit wir für den Gesprächspartner während Verhandlungen oder in schwierigen Geschäftssituationen erreichbar sind, zählt zu den Softskills. Dem Empfinden gerade vieler Amerikaner, deutsche Arbeitnehmer surften quasi von Urlaub zu Urlaub, kann man mit der bedachten Wahl eines Telefontermins während des eventuell in dieser Zeit stattfindenden eigenen Urlaubs oder einer guten Vertretungsregelung entgegen wirken. Auch die Urlaubshinweise im E-Mail-Abwesenheitsagenten sollten so gefasst sein, dass der Empfänger der Meldung des Abwesenheitsagenten glauben darf, der abwesende Gesprächspartner habe trotz Urlaubs ein gewisses Interesse an seinen geschäftlichen Belangen. Dies alles mögen Banalitäten sein, die heute in einem modernen Unternehmen nicht mehr der Erwähnung bedürften, aber leider lehrt oft die tägliche Erfahrung eines Schlechteren.

Zusammenarbeit mit externen Anwälten

Zur interkulturellen Kompetenz zählt für mich auch die Fähigkeit, externe Anwaltskollegen richtig auszuwählen, zielsicher zu mandatieren und interessensgerecht zu führen. In diesen Belangen spielen zwei interkulturelle Gesichtspunkte eine Rolle: die Eigenart der Kultur des Rechtsanwalts in seiner Eigenschaft als Freiberufler im Gegensatz zu jener des angestellten Syndikus, und, bei der Mandatierung ausländischer Anwälte, die landesspezifischen kulturellen Unterschiede. Bei internationalen Großkanzleien spielen die landesspezifischen kulturellen Unterschiede eine geringere Rolle als bei lokalen Kanzleien, weil die Großkanzleien ihren lokalen Niederlassungen die ihnen eigene Kanzlei-Kultur mitgeben. Häufig werden wir jedoch, Budget-Zwängen folgend, für lokale Housekeeping-Arbeiten den soliden lokalen Anwalt der teuren Großkanzlei vorziehen. In diesem Fall sollte man sich auf landesspezifische Eigenheiten einstellen. In manchen Kulturen gilt der Anwalt noch immer als der unselbständige Handlanger des Geschäftsmanns, der Weisungen auszuführen hat, ohne sie zu hinterfragen. Der mitteleuropäische Auftraggeber kann deshalb nicht unbedingt damit rechnen, dass sein lokaler externer Rechtsanwalt ungefragt Weisungen kommentiert oder, im Fall von Bedenken, selbständig Alternativvorschläge unterbreitet, wie dies der Auftraggeber aus Deutschland gewohnt ist. Nach meiner Erfahrung empfiehlt es sich, den lokalen Kollegen ausdrücklich zu dieser Verhaltensweise zu ermutigen.

Die Qualifikation des Syndikusanwalts zur interkulturellen Kompetenz

oder: Was können wir besonders gut?

Die Arbeit des Syndikusanwalts unterscheidet sich in einigen Punkten erheblich von jener des selbständigen Anwalts. Der Hauptunterschied liegt sicherlich in der dauerhaften Einbindung des Syndikus in den Geschäftsbetrieb seines Unternehmens. Darin liegt auch seine besondere Stärke: während der externe Anwalt punktuell mandatiert wird, an der Lösung eines bestimmten Problems mitwirkt und dann wieder von Bord geht, gehört der Syndikus zur Stammbesatzung des Unternehmens, kennt dessen Strategien und Bedürfnisse. Vor allem kennt er die Player, jene Personen, welche am Entscheidungs- und Umsetzungsprozess beteiligt sind. Er kennt ihre Stärken und Schwächen und weiß, wo er auf welche Weise ansetzen muss, um den für das Unternehmen gewünschten Erfolg am zielsichersten zu erreichen. Der Syndikus vermag sich aufgrund seiner hervorragenden Vernetzung im Unternehmen rechtzeitig in alle wesentlichen Vorgänge einzubringen und sie im Sinne einer optimalen rechtlichen Strukturierung zu gliedern. Der Syndikus-Anwalt ersetzt den externen Anwalt nicht, vielmehr ergänzen sich die beiden Funktionen. Der Syndikus erkennt, wann es geboten ist, den externen Kollegen einzubeziehen. Die Gründe dafür können in dessen Spezialwissen liegen oder weil der Externe die benötigte Manpower zur Verfügung stellen kann oder sie liegen in der Absicherung der eigenen Expertise und im Schutz des Vorstands vor Haftungsfallen. Um in der Bildersprache zu bleiben: der erfahrene Syndikus-Anwalt bewegt sich in seinem Unternehmen wie der Fisch im Wasser, er setzt all die diplomatischen interkulturellen Fähigkeiten ein, welche ich bisher angesprochen habe. Dies gilt insbesondere für den Corporate Counsel im internationalen Konzern, der im eigenen Unternehmen gleichzeitig Stratege, Diplomat, rechtlicher Türenöffner und haftungsrechtlicher Bodyguard sowie Erfinder von Lösungswegen und zuweilen auch streitbarer Kämpfer ist.