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Die kritische Auseinandersetzung mit den unternehmensrelevanten Zahlen und Entwicklungen ist nicht nur zur Vorlage bei Finanzgebern wichtig. Sie ist vielmehr auch Teil des internen Controllings im Eigeninteresse des Unternehmers. Durch das Reporten an Dritte gewinnt das Unternehmen für sich selbst an Zahlenorientierung und Transparenz und ist über die eigene Entwicklung zeitnah im Bilde. Gerade in kleinen mittelständischen Unternehmen ist das Rechnungswesen und Controlling noch allzu oft unterprivilegiert und/oder als notwendiges Übel an den Steuerberater outgesourct. Das vielfach praktizierte bloße Kopieren der BWA ist als Reporting nicht hinreichend. Grundlage für ein externen und internen Ansprüchen genügendes Controlling ist die zu Jahresbeginn erstellte monatliche GuV- und Liquiditätsplanung, die als wirtschaftlicher Fahrplan für das Unternehmen die Randbedingungen für ein erfolgreiches Wirtschaften vorgibt. Abweichungen gegenüber diesem Plan werden monatlich gemessen. Neben einem monatlichen Plan-Ist-Abgleich und einer Identifikation der Ursachen für mögliche Planverfehlungen sind operative Informationen zur Einschätzung der weiteren geschäftlichen Entwicklung des Unternehmens und damit der Realisierbarkeit des Budgets erforderlich. So geben z.B. Auftragsbestand, Auftragseingänge, Projektliste (mit Bewertung der Vergabewahrscheinlichkeit durch den Vertrieb) Auskunft über die kurz-/mittelfristige Auslastung des Unternehmens und damit die Realisierbarkeit der geplanten Umsätze. Dass dabei nicht immer alles wie geplant verläuft, ist jedem Beteiligten klar, wenn auch verständlicherweise nur negative Planabweichungen kritisch betrachtet werden. "Schönfärberei" oder mangelnde offene Kommunikation sind dabei bedenklich: spätestens am Geschäftsjahresende fällt die Überraschung umso größer aus. Stellt sich die Führung hingegen frühzeitig den Fehlentwicklungen und dokumentiert, dass das Problem erkannt, Gegenmaßnahmen definiert und bereits auf den Weg gebracht sind, zeigt dies von Managementqualität, die das Vertrauen in das Unternehmen und den Unternehmer eher stärkt. Ausgehend von der aktuellen wirtschaftlichen Situation und der Einschätzung des weiteren Geschäftsjahresverlaufs sind die monatliche GuV-Hochrechnung und Liquiditätsplanung zu aktualisieren, d.h. zu bestätigen oder aufgrund der geänderten Ausgangssituation zu revidieren. Der nachfolgende Leitfaden für einen Management Report orientiert sich an einem einfachen GuV-Schema gem. HGB mit entsprechenden Zusatzinformationen zu den wesentlichen operativen Inhalten und ist bestens geeignet, um mit wenig Aufwand den eigenen und externen Informationsbedarf zu decken: |
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Managementreport der Gesellschaft 1. Ergebniskommentar
2. aktualisierte GuV-Hochrechnung aufsetzend auf den aktuellen IST-Zahlen mit PLAN-Zahlen fortgeschriebene Hochrechnung zum GJ-Ende 3. aktualisierte Liquiditätsplanung
4. Sonstiges Kommentare bezugnehmend auf weitere definierte Maßnahmen / Handlungsfelder, wie z.B.:
Umsetzungscontrolling / Coaching Die Umsetzung von Restrukturierungsmaßnahmen parallel zum Tagesgeschäft erfordert Führungswissen und viel Eigendisziplin der Verantwortlichen. Eine regelmäßige Unterstützung und ein Anschub der Maßnahmen durch einen externen Experten im Rahmen eines Umsetzungscontrollings (wo stehen wir? welche Maßnahmen laufen? welche nicht? warum nicht? was ist erforderlich? was hat sich geändert?) ist hilfreich, um den Prozess der Neuausrichtung nicht im Alltagsgeschäft "versacken" zu lassen. Dieses Umsetzungscontrolling findet üblicherweise als jour fix anfänglich 2-4 mal monatlich mit bald abnehmender Frequenz vor Ort statt, wo alle mit Aufgaben betrauten Kräfte über den Stand ihrer Angelegenheiten berichten und das Ergebnis in Form von Abweichungsanalysen verfolgt wird. Gerade wenn die Dinge nicht so laufen wie geplant, ist ein regelmäßiger Austausch mit einem erfahrenen Manager sinnvoll, der entsprechende Hilfestellungen leisten und ggf. mit externer Sicht neue Anstöße liefern kann. Gleiches gilt, wenn aufgrund aktueller Entwicklungen Anpassungen der Ursprungskonzeption oder die Definition von Gegenmaßnahmen notwendig werden, um die geplanten Effekte unter den geänderten Voraussetzungen erreichen zu können. Kai Müller, Berater Dr. Detlev W. Schlebusch, Geschäftsführender Gesellschafter S+V Dr. Schlebusch, Volz + Cie. GmbH Frankfurt am Main Stand: April 2010 |
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5.Ansprechpartner
Anfragen aus dem IHK-Bezirk beantwortet:
Thomas Stetz
stv. Geschäftsführer
Finanzplatz - Unternehmensförderung - Starthilfe
Rückblick: 2. Fachkonferenz Personal
- » Mezzanine: Finanzierungsinstrument für den Mittelstand
- » Leitfaden: Kreditverträge verstehen und richtig abschließen
- » Broschüre: Wirtschaftliche Förderung des BMWi
- » DIHK-Sonderauswertung Finanzkonditionen Herbst 2010
- » Leitfaden: Rating
- » DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2010
- » Broschüre des BMWi: Unternehmensnachfolge
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