Bestandsaufnahme: Ist-Situation


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Am Anfang jeder Finanzierungsberatung steht eine ganzheitliche Bestandsaufnahme des Unternehmens.

Einzelschritte:

Ist-Aufnahme der gesellschaftsrechtlichen Situation
Ist-Aufnahme von Markt und Wettbewerb
Ist-Analyse interner Strukturen
Betriebswirtschaftlicher Status
Beispiel aus der Praxis (realer Fall)

Als Basis und Einstieg des Beraters muss dieser das Unternehmen und sein wirtschaftliches und rechtliches Umfeld in jedwede Richtung kennen lernen, es über seinen Werdegang bis zur aktuellen Ist-Situation durchleuchten und dabei mögliche Chancen und Risiken für die weitere Entwicklung identifizieren. Die Kernfrage am Anfang des Beratungsprozesses lautet: Wo steht das Unternehmen?

1. Ist-Aufnahme der gesellschaftsrechtlichen Situation

Die aktuelle gesellschaftsrechtliche Situation des Unternehmens, sein rechtliches Verhältnis zu seinen Gesellschaftern (Bürgschaften, sonstige Haftungen) und zu seinen Kreditgebern spielt eine wesentliche Rolle für jedwede Finanzierungsentscheidung. Die aktuelle Situation auf den Kreditmärkten (Rating, Basel II) verstärkt die Notwendigkeit einer eingehenden Analyse zu Beginn des Beratungsprozesses.

2. Ist-Aufnahme von Markt und Wettbewerb

Grundlage für den Erfolg jeder Finanzierungsentscheidung ist, dass das Unternehmen mit seinen Produkten und Dienstleistungen vom Markt akzeptiert wird. Deshalb müssen die Stärken und Schwächen des Unternehmens mit seinen Produkten und Dienstleistungen, mit seinen Kunden und seiner Marktposition deutlich herausgearbeitet werden. Die Vertriebsstruktur ist in die Analyse mit einzubeziehen.

3. Ist-Analyse interner Strukturen

Qualifiziertes Management und Personal stehen neben den Marktfragen der Produkte und Dienstleistungen mehr und mehr im Mittelpunkt jeder Kreditentscheidung durch einen Dritten. Die Vorbereitung einer Kreditverhandlung setzt deshalb eine eingehende und vorurteilslose Analyse voraus. In sie sind die Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Führungsgrundsätze mit einzubeziehen.

4. Betriebswirtschaftlicher Status

Um als externer Dritter ein Unternehmen „zahlenmäßig“ besser kennen zu lernen, ist einer der ersten Schritte das Lesen des aktuellen Jahresabschlusses mit Bilanz, Gewinn- und -Verlustrechnung, Anhang, Erläuterungen und Lagebericht.

Erweitert man den Blick auf die Jahresabschlüsse der letzten 5 Jahre (und länger) und stellt die Zahlen nebeneinander, erhält man eine Zahlenreihe, die die Entwicklung des Unternehmens ausgedrückt in den wesentlichen Kennzahlen (z.B. Umsatz, Jahresergebnis, Bilanzsumme, Eigenkapital, ...) widerspiegelt.

Zwecks Interpretation der aktuellen betriebswirtschaftlichen Situation – losgelöst von der Betrachtung zum Geschäftsjahresende ist die Auswertung von aktueller BWA, SuSa, Debitoren- und Kreditorenliste etc. in einem aktuellen betriebswirtschaftlichen Status notwendig.

Losgelöst von dem Bilanzausweis sind die einzelnen Bilanzpositionen der Aktiva auf ihre Werthaltigkeit (z.B. Forderungen, Vorräte) hin zu überprüfen. Analog sind die Passiva auf Vollständigkeit zu durchleuchten (z.B. Rückstellungen).

Neben der kritischen Überprüfung der Bilanzpositionen auf möglichen Korrekturbedarf müssen gleichsam auch mögliche stille Reserven in die Betrachtung einfließen.

Sind die Wertansätze überprüft und die Bilanz auf Schwachstellen abgeklopft ist der nächste Schritt die Betrachtung der Finanzierungsstruktur, d.h. wie sind die Vermögensgegenstände der Aktiva finanziert? Besteht eine fristenkongruente Finanzierung, d.h. ist das Anlagevermögen sowie der Grundsockel des Umlaufvermögens langfristig finanziert?

Im Idealfall kann durch gutes Debitorenmanagement und straffe Bestandsführung der Vorräte einerseits und dem Aushandeln ausreichend langer Zahlungsziele seitens der Lieferanten andererseits das Working Capital im Unternehmen minimiert und somit die Fremdfinanzierung durch die Kreditinstitute oder andere Institutionen reduziert werden.

Neben der Bilanzanalyse ist die Betrachtung der Ertragslage wesentlicher Bestandteil des betriebswirtschaftlichen Status. Auch hier gilt es die ausgewiesenen Ergebnisse um Sondereffekte zu bereinigen, um die Ertragskraft des operativen Geschäfts abbilden zu können.

Durch die vergangenheitsbezogene Rückschau bis hin zur aktuellen betriebswirtschaftlichen Situation werden die wesentlichen Trends im Unternehmen abgebildet Expansion, Stagnation oder Degression und vergleichbar mit einer Chartanalyse an der Börse ergeben sich erste Hinweise für die zukünftige Entwicklung.

Die Betrachtung der reinen GuV-Zahlen wird dabei meist durch Kennzahlen (z.B. Leistung/MA, DB/MA oder Material-, Personalquote, etc.) ergänzt, ggf. können diese im Rahmen eines Benchmarkings mit für die jeweilige Branche typischen Werten verglichen werden.

Um darüber hinaus die Ertragslage des Unternehmens zu durchleuchten, ist es notwendig, die umfassenden Unternehmenssicht zu verlassen und das Unternehmen auf seine verschiedenen Geschäftsbereiche, Standorte/ Niederlassungen, Kostenstellen oder Kostenträger herunter zu brechen ( z.B. Proficenterrechnung, DB-Rechnung nach Produkten/Kunden, etc.).

Aus der GuV abgeleitet und für die Eigenfinanzierungskraft des Unternehmens aufschlussreich ist der Cash-Flow. Unter Einbezug von Veränderungen des Umlaufvermögens (operativer Cash-Flow) und der Investitionstätigkeit kann die Innen-/Selbstfinanzierung des Unternehmens ermittelt werden.

5. Beispiel aus der Praxis (realer Fall)

Unternehmen A ein Anlagenbauer, überwiegend in einer überschaubaren Nische tätig steigert in dem Zeitraum von 2005 bis 2009 seine Umsätze von anfänglich rd. Mio. 1,2 auf Mio. 5,1. Parallel steigt das Betriebergebnis von T 10 auf T 200 bzw. die Umsatzrendite 0,8% auf 3,9% an. Die erwirtschafteten Ergebnisse wurden nicht entnommen, die Eigenkapitalquote stieg von 10% auf 17% an. Expansion und Ergebnisverbesserung in einem allgemein schwierigen Konjunkturumfeld sind auch von der Hausbank anerkannt, der Unternehmer gilt als vorbildlich.

Nach Vorlage des Jahresabschlusses für das GJ 2009 und aktueller Zahlen per 30.09.2010 mit Antrag des Unternehmens auf Ausweitung der Kreditlinie wird seitens der Bank ein Gespräch angesetzt.

Für Unternehmer A verläuft dieses ernüchternd. Die bis vor kurzem noch wie selbstverständlich von der Hausbank in Aussicht gestellte, erneute Ausweitung des Engagements zwecks Abdeckung kurzfristiger Liquiditätsbedarfsspitzen wird verneint, ganz im Gegenteil man drängt auf eine Kreditrückführung. Was war passiert?

Parallel zu dem beschriebenen Leistungsanstieg war auch das Umlaufvermögen angewachsen, allerdings ab dem GJ 2008 überproportional zu dem Leistungsanstieg. Per 31.12.2009 betrug es mittlerweile rd. Mio 2,8 bzw. rd. 60% der Bilanzsumme. Die aktuellen Zahlen per 30.09.2010 verstärkten die zunehmende Verunsicherung der Hausbank, da die Vorräte ohne Leistungsanstieg auf rd. Mio 3,6 bzw. 65% der Bilanzsumme angestiegen waren.

Trugen bis einschließlich zu dem GJ 2007 die Lieferanten und im Rahmen von Anzahlungen auch die Kunden die zunehmende Finanzierungslast der erhöhten Vorräte (RHB, Unfertige und Fertige), so kehrte sich dies ab dem GJ 2008 zu Lasten der Bankverbindlichkeiten i.W. Kontokorrentverbindlichkeiten um.

Verunsichert durch die aktuelle Entwicklung wird die Vorratsbewertung seitens der Bank kritisch betrachtet, letztlich sei der Wert wenn überhaupt nur unter going-concern-Ansatz darstellbar.

Unternehmer A hatte sich bis dato überwiegend auf die Entwicklung seiner GuV konzentriert. Leistung und Ergebnis entwickelten sich positiv, das Geschäft brummte.

Was Unternehmer A jedoch vernachlässigte war die Entwicklung seines working capital. Zum einen stiegen die Vorratsbestände überproportional zur Leistung an, zum anderen verlagerte sich deren Finanzierung von den Lieferanten auf die Kreditinstitute, die aufgrund der wiederholt und stets überraschend angemeldeten Liquiditätserfordernisse, der aktuellen Entwicklung trotz positiver Ertragsentwicklung nicht mehr vertrauten.

Durch eine konsequente zahlenorientierte Bestandsführung und einen bedarfsorientierten Einkauf hat das Unternehmen in den Folgemonaten bis heute den Vorratsbestand um rd. Mio 0,8 reduziert, ohne dabei an Lieferfähigkeit und Produktivität einzubüßen. Die frei gewordenen Mittel sind überwiegend zu einer Reduktion der Kreditinanspruchnahme verwendet worden, was zu einer weiteren Ertragsverbesserung infolge der reduzierten Zinslast führte.

Dr. Karl-Hermann Krauß

Dr. Krauß Consult GmbH, Frankfurt am Main

Dr. Detlev Schlebusch

S+V Dr. Schlebusch, Volz+Cie. GmbH, Frankfurt am Main

d.schlebusch@splusv.de

Stand: November 2010