Working Capital optimal managen


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Die Krise kündigt sich in den meisten Unternehmen frühzeitig an. Warnsignale sind sinkende Liquidität und Eigenkapitalquote auf der einen Seite und steigende Verschuldung auf der anderen Seite.

Die Kenngröße Working Capital (=Umlaufvermögen) wird dabei nicht nur von kleinen und mittelständischen Unternehmen vernachlässigt. Diesen sicheren Liquiditätsfaktor nicht zu beachten, das kann im schlimmsten Fall die Insolvenz bedeuten.

Nicht zuletzt wegen der zunehmenden Globalisierung sind die Unternehmen einer erhöhten Wettbewerbsintensität und einem steigenden Kostendruck ausgesetzt. Damit einher geht der immer kürzer werdende Zeitrahmen der Liquiditätssicherung. In dieser wirtschaftlichen Situation muss ein besonderer Schwerpunkt des Unternehmers sein, das Umlaufvermögen optimal zu managen, um die Liquidität und den Unternehmenswert zu sichern. Zu hohe Liquidität vermindert die Kapitalrendite, eine zu geringe Liquidität verhindert Investitionen, aber auch die Möglichkeit, adäquat auf neue Angebote zu reagieren und einzugehen.

Während Unternehmen als Ausweg aus der Verlustzone vor allem auf Kostensenkung setzen, bietet sich zur Verbesserung der Kapitaleffizienz die Optimierung des Umlaufvermögens als Ergänzung an. Dabei werden verschiedene Funktionsbereiche und Organisationseinheiten wie beispielsweise Produktion, Buchhaltung / Controlling, Personal, Vertrieb, Logistik miteinander konfrontiert. Die Unternehmensleitung ist gefordert, die Mitarbeiter – nicht nur im mittleren Management – in diesen Prozess kommunikativ einzubinden, um auf diese Weise sicherzustellen, dass in Krisenzeiten keine zusätzlichen internen Konflikte aufkeimen. Die Ziele und Werte des Unternehmens muss jeder Mitarbeiter kennen.

Reduktionspotenzial bei Lager- und Forderungsbeständen
Die effiziente Bewirtschaftung des Umlaufvermögens steigert die Profitabilität des Unternehmens; operative Lagerkosten, Forderungsmanagement und Finanzierungskosten werden reduziert. Vor allem die hohen Lager- und Forderungsbestände der produzierenden Industrien bergen großes Reduktionspotenzial. Das Lager wird nicht nur in metrischen Maßeinheiten, sondern auch mit dem zugehörigen finanziellen Warenwert geführt; eine Wareneingangs- und Ausgangskontrolle gibt jederzeit Auskunft über den Wert des Lagers.

Working Capital Management versucht permanent, einen Ausgleich zwischen Forderungen und Verbindlichkeiten herzustellen, die Herstellungskosten und somit das Umlaufvermögen zu reduzieren. Durch diese stetige Optimierung erzielen diese Unternehmen wiederum Degressionseffekte (Economies of scale) und somit weiteres Wachstum.

Diese Ergebnisse werden permanent anhand geeigneter Kennzahlen gemessen und überprüft. Hier bietet es sich an, ein IT-gestütztes System zur Messung des Umlaufvermögens (Brutto/Netto) zu installieren, um die wesentlichen statischen und dynamischen Unternehmenskennzahlen in wöchentlichen beziehungsweise monatlichen Abständen (abhängig unter anderem von Branche, Auftrags- und Lieferantenvereinbarungen, AGBs, Rechnungsläufen, Zahlungszielen) zu prüfen. Die ermittelten Werte werden in zukünftigen Angeboten und Bestellungen berücksichtigt. Ein funktionierendes Mahnwesen mit den entsprechenden Eskalationsstufen gehört ebenfalls dazu. Der Check mit technischen Hilfsmitteln befreit den Unternehmer aber nicht davon, vorausschauend zu investieren und zu wirtschaften.

Verbesserungen in der Wertschöpfungskette
Durch die Optimierung des Umlaufvermögens wird nicht nur mehr Cashflow generiert, sondern es werden auch signifikante Verbesserungen in der Wertschöpfungskette und von internen Prozessen erzielt. Dazu gehört, dass alternative Finanzierungsquellen (wie Factoring, Lieferantenkredite, Skonti) ins Kalkül mit einbezogen werden. Indem Forderungsausfälle vermieden werden, setzt das Unternehmen durch Gestaltung und Ausschöpfen von Zahlungszielen kurzfristig liquide Mittel frei und stabilisiert die finanzielle Situation. Zu den quantifizierbaren Effekten des Working Capital Management zählt nicht zuletzt ein verringerter Working-Capital-Kostensatz, der unter anderem ein wichtiges Kriterium für das Unternehmensrating (Basel II und später auch für Basel III)) darstellt. Damit wird ein zukünftig notwendiger Kredit günstiger, womit wiederum die Profitabilität des Unternehmens steigt.

Unternehmen, die über ihre vereinbarten Kreditlinien hinausgehen, laufen Gefahr, die Barzahlungsrabatte zu verlieren. Folge ist, dass sie zusätzliche Zinslasten auf sich nehmen müssen, möglicherweise ihre Lieferanten verlieren und aufgrund von daraus resultierenden Lieferengpässen zukünftige Aufträge nicht bedienen können, was wiederum ihre Zahlungsfähigkeit beeinflusst und die Bonitätsbeurteilung beeinträchtigt.

Um das Risiko der Zahlungsunfähigkeit zu vermeiden, muss die Bilanz sorgfältig nach Forderungen und Verbindlichkeiten im Sinne einer Fälligkeitssteuerung strukturiert werden. Ein ausgeglichenes Verhältnis beider Werte verhindert große Liquiditätsschwankungen, reduziert den Bedarf an hohen Liquiditätsreserven und verkleinert das Risiko der Zahlungsunfähigkeit.

Die verfügbaren Finanzierungsquellen müssen ehrlich gegliedert werden, nur sofort verfügbare liquide Mittel können einen finanziellen Engpass überwinden helfen. Dazu gehört auch der offene und ehrliche Umgang mit Kreditinstituten, Kunden, Zulieferern und anderen Partnern. Potenzielle Konflikte können so bereits zu Anfang vermindert werden und bessere Kreditkonditionen oder langfristige Finanzierungen ermöglichen. Des Weiteren sollte neben der Hausbank auch mit Alternativinstituten das Gespräch gesucht werden. Es ist einfacher, in guten Zeiten, ohne Druck, Gespräche zu führen und um Vertrauen zu werben, als in schwierigen Zeiten irgendwoher einen Kredit ergattern zu wollen.

Alfred Rehwald

Geschäftsführer

ipc Management, Bad Homburg

alfred.rehwald@ipc-m.com

Stand: Mai 2010