Unternehmensfinanzierung
Controlling muss mitwachsen

Schnell wachsende Unternehmen fokussieren ihre Energie oftmals auf die produkt- und vertriebsorientierten Einheiten, um ihre Wachstumsziele zu erreichen. Organisatorische Strukturen werden häufig erst im zweiten Schritt angepasst, da das Wachstum zunächst alle Kapazitäten bindet. Soweit bei der Finanzierung des Wachstums keine externen Quellen herangezogen werden müssen, ist dies für eine Übergangszeit tolerabel. Spätestens aber dann, wenn Eigenkapitalinvestoren das Wachstum begleiten sollen, muss das Unternehmen in der Lage sein, deren Informationsbedürfnis zu erfüllen.

Eine Wachstumsfinanzierung durch Fremdkapital setzt voraus, dass das Unternehmen über Bankbeziehungen verfügt, die eine Ausweitung der Kreditinanspruchnahme zulassen, und dass es sich um Risiken handelt, die keine Eigenkapitalfinanzierung verlangen. Soweit die Gesellschafter des Unternehmens nicht bereit oder in der Lage sind, dies bereitzustellen, muss auf externe Eigenkapitalgeber zurückgegriffen werden.

Dabei sind am Markt Investoren für verschiedene Branchen oder Unternehmenssituationen, für Eigenkapital oder eigenkapitalähnliche Mittel (sogenanntes Mezzanine-Kapital), mit mehr oder weniger unternehmerischem Einfluss aktiv. Unternehmen, die aufgrund Größe, Ertragsstärke und Organisationsgrad als börsenreif anzusehen sind, können auch einen Börsengang ins Auge fassen (Aufnahmebereitschaft des Kapitalmarktes vorausgesetzt). Allen Kapitalgebern gemeinsam ist, dass sie die Risikoübernahme von einer sich positiv entwickelnden Ertragsperspektive abhängig machen. Informationen über das Geschäftsmodell, die Kapitalverwendung sowie die sich daraus ergebenden attraktiven Renditen sind daher unerlässlich.

Der Investor sucht im Vorfeld der Kapitalvergabe Antworten auf vier Fragen, nämlich: Wie verdient das Unternehmen Geld (Geschäftsmodell und Strategie), wer ist für die Strategieumsetzung verantwortlich (Management), welche Ergebnisse werden wann erwartet (Umsatz- und Ergebnisplanung) und wie viel Kapital wird zum Erreichen der Planziele benötigt.

Wichtig sind Alleinstellungsmerkmale

Antworten auf Fragen nach dem Geschäftsmodell bietet der Businessplan des Unternehmens, der eine Beschreibung des Marktes, des Geschäftsmodells und der Marktposition des Unternehmens sowie dessen Wachstumsstrategie beinhalten sollte. Dabei kommt insbesondere den Alleinstellungsmerkmalen, die das Unternehmen vor seinen Konkurrenten auszeichnen, eine hohe Bedeutung zu. In diesem Fall kann davon ausgegangen werden, dass die Marktposition des Unternehmens nicht leicht angreifbar ist. Solange Qualitätsunterschiede zu den Wettbewerbern bestehen, ist das Produkt noch nicht einem so hohen Preisdruck ausgesetzt. Die Marktposition ist als umso sicherer anzusehen, als Markteintrittsbarrieren, wie beispielsweise Know-how-Vorsprung – eventuell auch durch Patente abgesichert –, exklusive Vertriebsrechte oder etablierte Kundenbeziehungen vorhanden sind.

Die Qualität des Managements ist im Grunde das wichtigste Entscheidungskriterium überhaupt. Der Investor muss davon überzeugt sein, dass das Management in der Lage ist, die skizzierte Wachstumsstrategie auch bei unterschiedlichen Rahmenbedingungen zu realisieren. Während der Businessplan über die Organisationsstruktur des Unternehmens sowie den Erfahrungshintergrund des Managements Auskunft geben sollte, wird sich der Investor außerdem einen persönlichen Eindruck von den maßgeblichen Personen verschaffen. Schließlich ist es das Management, mit dem er in der Zukunft zusammenarbeiten wird.

Die quantitative Konkretisierung der Planung sollte mindestens für die kommenden drei Jahre angegeben werden. Diese muss so aufgebaut sein, dass der Investor nachvollziehen kann, auf welchen Prämissen sie aufbaut – um dann zu entscheiden, ob er diese Annahmen teilt oder nicht. So sollten beispielsweise bei der Umsatzplanung Preis- und Mengenkomponenten – nach Segmenten unterschieden – getrennt geplant, bei der Kostenplanung sollte zwischen umsatzabhängigen und -unabhängigen Kosten differenziert werden. Die Planung der Personalkosten sollte an der Personalentwicklung (Kopfzahl mal Jahresgehalt einschließlich Nebenkosten) orientiert sein, um sicherzustellen, dass auch nicht produktive Kosten (Administration, Unternehmensentwicklung, Abwesenheiten) erfasst werden.

Planungsrechnung und Reporting müssen kompatibel sein
Zu einer kapitalmarktfähigen Finanzplanung gehört neben der Plan-Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) auch eine Plan-Bilanz und eine Plan-Cash-Flow-Rechnung. Nur dadurch lässt sich die Konsistenz zwischen Umsätzen, Working Capital und Kapitalbedarf nachweisen. Außerdem ist deutlich zu machen, ob die Planung post money oder pre money zu verstehen ist, also den Kapitalzufluss bereits beinhaltet oder nicht. Der Verwendungszweck des eingeworbenen Kapitals ist für den Investor ein wichtiges Signal für die erwartete Rendite. Außerdem möchte er wissen, ob das zuzuführende Kapital ausreicht oder noch weitere Investoren angesprochen werden.

In der Regel verfügen Unternehmen über eine Planerfolgsrechnung, mindestens für das laufende beziehungsweise kommende Geschäftsjahr. Oft ist diese Planung umsatzorientiert und umfasst nicht das Gesamtunternehmen. Die Verbindung einer aussagefähigen GuV-Planung mit einer Bilanzplanung ist häufig nicht vorhanden. Die Kompatibilität zwischen Planungsrechnung und Reporting ist aber wichtig, um bei der laufenden Berichterstattung – auf monatlicher oder mindestens quartalsweiser Basis – entscheiden zu können, ob sich das Unternehmen auf dem geplanten Wachstumspfad befindet oder nicht. Das Controlling muss so ausgestattet sein, dass es diese Angaben spätestens Mitte des Folgemonats liefern kann.

Soweit diese Fähigkeit noch nicht vorhanden ist, wird der Investor nach seinem Einstieg darauf dringen, entsprechende Strukturen zu entwickeln. Eine proaktive Ausrichtung des Controllings im Vorfeld einer Finanzierung befähigt das Unternehmen, die kapitalmarktrelevanten Informationen frühzeitig bereitzustellen. Dadurch wird dem Investor zugleich das Gefühl vermittelt, umfassend informiert zu sein. Ein guter Informationsstand führt zu einer besseren Risikoeinschätzung seitens des Investors, die sich auch in höheren Unternehmenswerten niederschlagen dürfte.

Dr. Gerhard Schell

Geschäftsführer

Ipontix Equity Consultants

Frankfurt am Main

gschell@ipontix.com

www.ipontix.com

Stand März 2010