Erfolgsfaktor Mensch - IHK Frankfurt am Main

Unternehmenskrisen generell entstehen selten einfach von Ungefähr. Sie sind vielfach die Folge schlechten Managements und falscher Strategien, was wiederum eine falsche Synchronisation von Unternehmensaußenwelt und -innenwelt bedeutet. Strategie bestimmt das Schicksal eines Unternehmens und umfasst die Sichtweise, wie ein Unternehmen respektive die es prägenden Menschen diese Innen- und Außenwelt in einem bestimmten Kontext sehen und mit ihr umgehen. Und für diese Synchronisation sind Menschen verantwortlich: die Leader, die ein Unternehmen ausrichten und lenken, und diejenigen, die mit dieser Orientierung die Maßnahmen umsetzen.

Die aktuelle Krise hat über diese generellen Kausalitäten hinaus fünf ineinander greifende weitere Ursachen: die Gier unserer System-Kultur nach Ausreizung betriebswirtschaftlich Machbarem, die fatale Unterschätzung der Wirkung komplexer Systeme, deren mangelhaftes Verstehen sowie der Irrglaube an die Beherrschbarkeit komplexer Systeme als auch über die verlässliche Berechenbarkeit von deren Risiken.

Wenn sich ein Unternehmen zur Vermeidung von Krisen präventiv und proaktiv permanent häuten muss, um sich den neuen geforderten Unternehmens-Innen-/Außenwelt-Strukturen anzupassen, dann braucht es dazu zum einen vor allem die geeigneten Manager und Mitarbeiter, die in der Lage sind, diesen Rahmenbedingungen Rechnung zu tragen, und zum anderen eine flexible Struktur, die rasche Änderungen und Anpassungen zulässt. Folgende, nicht abschließende Lösungsansätze und arbeitsrechtliche Optionen sind für die individuelle Gestaltung von Unternehmenskonzepten relevant:

Variable, leistungsorientierte sowie flexible Anreiz- und Vergütungsmodelle sind Instrumente, um Unternehmensziele wie beispielsweise Kostensenkung, Effizienz und Effektivität, Vertriebsstärke, Innovation und Prozessabläufe zu verbessern. Diese Instrumente erfordern jedoch bestimmte Führungs- und Controllingstrukturen, ohne die sie eher demotivierend wirken und das Engagement in die falsche Richtung lenken. Die Vereinbarung von Mittel- bis Langfristzielen ist hier eine effektive Steuerungsmöglichkeit.

Genau diese Controllingstrukturen fehlen bei vielen Unternehmen. Mit der Folge, dass die Varietät manchmal regelrecht willkürlich festgelegt oder gar nicht messbar ist. Der Erfolg eines Beteiligungs- oder Vergütungsmodells hängt stattdessen wesentlich von Transparenz und Akzeptanz sowie der Integration in das Gesamtvergütungssystem und dessen Wahrnehmung von den Mitarbeitern als gerecht und zuverlässig ab. So sind Bonuszahlungen abzulehnen, denen keine Bemessungskriterien – zum Beispiel über eine Balanced Scorecard – zugrunde gelegt sind und deren Höhe in das Ermessen des Unternehmens gestellt werden. Diese sind ungeeignet, die Motivation der Mitarbeiter nachhaltig zu fördern. Wenn individuelle Maßstäbe fehlen oder zu müßig zu erarbeiten sind, können Mitarbeiterbeteiligungsmodelle am Unternehmenserfolg sinnvoll sein.

Arbeitnehmerüberlassungsmodelle in Verbindung mit Outsourcing ermöglichen es, Unternehmen bei Neueinstellungen und Reorganisationen von Arbeitsverträgen freizuhalten und Leistungen zu deutlich günstigeren Kosten vorzuhalten. Das Unternehmen stellt in diesen Fällen bestimmte Dienstleistungen oder Produkte nicht mehr selbst her, sondern gibt sie bei anderen Unternehmen in Auftrag. Dort kann die Leistung, insbesondere durch vorteilhaftere Arbeitsbedingungen, kostengünstiger erbracht werden.

Arbeitsverhältnisse von Arbeitnehmern, die in dem Betrieb oder Betriebsteil arbeiten, der durch die Fremdvergabe aufgelöst wird, gehen im Wege des Betriebsübergangs gemäß § 613 a BGB auf das Unternehmen über, das den Outsourcing-Auftrag annimmt. Dabei wird es unter Umständen möglich, dass durch einen Tarifvertrags- oder Betriebsvereinbarungswechsel günstigere Arbeitsbedingungen einschließlich der Lohnkosten geschaffen werden.

Um flexibler auf marktbedingte Auslastungen reagieren zu können, kann die Einführung einer flexiblen Arbeitszeit in Form von gleitenden Arbeitszeiten und Verkürzung der betrieblichen Arbeitszeit in den Grenzen der durchschnittlich zulässigen Arbeitszeit des Arbeitszeitgesetzes (ArbZG) angezeigt sein. Die Vereinbarung einer Jahresarbeitszeit, also eine vertraglich vereinbarte Arbeitszeit, die bezogen auf das Jahr zu erbringen ist, kann im Einzelfall die gewünschte Flexibilität für das Unternehmen bringen.

Die Umsetzung dieser flexiblen Arbeitsvertrags- und Arbeitszeitgestaltungen ist schwierig. Bestehende Verträge können nur im Einvernehmen mit den jeweils betroffenen Mitarbeitern angepasst werden. Änderungskündigungen sind nicht unbedingt eine Alternative, auf die sich Unternehmen einlassen sollten. Eine notwendige und präventive Anpassung bestehender Arbeitsverhältnisse unterliegt, sofern das Kündigungsschutzgesetz Anwendung findet, dem allgemeinen Kündigungsschutz dieses Gesetzes.

Am sinnvollsten und rechtlich am einfachsten handhabbar ist es, bereits bei der Begründung von Arbeitsverhältnissen so zu agieren, dass es für den Fall wirtschaftlicher Schwierigkeiten leichter ist, den Bestand der Arbeitsverhältnisse in Art und Umfang optimal an die neuen Rahmenbedingungen anzupassen, um dadurch zugleich Krisen zu vermeiden. Die Möglichkeiten dazu sind – neben der Umsetzung der geschilderten Vergütungs- und Arbeitszeitmodelle – vor allem in gesetzlich zulässigen Befristungen des Arbeitsverhältnisses zu sehen. Anerkannte Gründe, die den Abschluss eines lediglich befristeten Arbeitsverhältnisses rechtfertigen, sind insbesondere ein nur vorübergehender Arbeitskräftebedarf aufgrund eines zeitweilig gesteigerten Arbeitsanfalles, die Vertretung eines anderen Arbeitnehmers oder wenn die Eigenart der Arbeitsleistung die Befristung rechtfertigt.

Muss der Arbeitgeber arbeitsvertraglich bereits festgelegte Arbeitsbedingungen verschlechtern und kann er dies nicht einvernehmlich mit dem Arbeitnehmer oder durch Änderungskündigung durchsetzen, so kann diese Zusage durch Betriebsvereinbarung im Zusammenwirken mit einem Betriebsrat und trotz des allgemeinen Günstigkeitsgrundsatzes zum Nachteil der Arbeitnehmer verschlechtert werden. Vorausgesetzt, der Arbeitgeber hat im Arbeitsvertrag bereits vorab eine Regelung getroffen, dass entsprechende Zusagen unter dem Vorbehalt späterer, verschlechternder Betriebsvereinbarungen zu diesem Thema stehen.

Ob ein Arbeitgeber von Arbeitnehmern Kurzarbeit verlangen kann, hängt von individual- und kollektivrechtlichen Kriterien ab. Nur der Arbeitgeber kann Antragsteller von Kurzarbeit sein. Dieses Recht gibt aber noch keine Ermächtigung, diese auch anzuordnen. Eine solche ist nur möglich, wenn die Parteien rechtlich zulässig und vorausschauend und vorsorglich individuell oder kollektiv die Möglichkeit kurzfristiger Kurzarbeit gem. SGB lll vereinbart haben. In Tarifverträgen sind oft solche Klauseln enthalten. Eine Sonderermächtigung durch die Landesagentur für Arbeit gibt es im Falle der zulässigen Massenentlassung.

Fehlen tarifvertragliche Regelungen, ist aber ein Betriebsrat vorhanden, so kann im Rahmen einer Betriebsvereinbarung die Rechtsgrundlage für eine vorübergehende Kurzarbeitsanordnung geschaffen werden. Der Betriebsrat hat bzgl. der vorübergehenden Minderung der Arbeitszeit ein zwingendes Mitbestimmungsrecht. Wichtig ist, dass sich der Arbeitgeber beim Abschluss einer solchen Betriebsvereinbarung die Flexibilität vorbehält, diese auch wieder kündigen zu können und auch die Nachwirkung ausschließt. Zu betonen ist an dieser Stelle auch, dass eine solche Kurzarbeitsvereinbarung alle Arbeitnehmer - nicht leitende Angestellte im Sinne des Gesetzes - betrifft, auch solche mit Sonderschutzrechten wie z. B. Schwerbehinderung. Der Anspruch auf Kurzarbeitergeld setzt beim Arbeitnehmer auch voraus, dass er nicht gekündigt ist, noch einen Aufhebungsvertrag abgeschlossen hat.

Liegen weder tarifvertragliche noch betriebsverfassungsrechtliche Ermächtigungen zur Anordnung von Kurzarbeit vor, so kann der Arbeitgeber nur auf individueller Ebene mit jedem Mitarbeiter einzeln eine entsprechende Vereinbarung treffen. Das bedeutet aber nicht unbedingt, dass er nun erst wochenlang Unterschriften von Mitarbeitern einholen muss, sondern es wird als ausreichend angesehen, wenn ein Arbeitgeber nach einer Besprechung mit der Belegschaft die Kurzarbeit anordnet und die Mitarbeiter dieser schlicht Folge leisten und sich dadurch konkludent einverstanden zeigen.

Was ist nun, wenn Kurzarbeit nicht ausreicht und - wie aktuell in den Medien zu lesen ist - Betriebe möglicherweise im Sommer 2009 Unternehmen dennoch Kündigungen aussprechen müssen? Sperrt die Wahl der Kurzarbeit eine Kündigung? Mit der Kurzarbeit dokumentiert der Arbeitgeber, dass er davon ausgeht, dass eine vorübergehende Kurzarbeit ausreicht, um betriebsbedingte ökonomische Einbrüche abzufangen. Für eine Kündigung muss der dauerhafte Wegfall der Arbeit gegeben sein, was auch für die Phasen der angeordneten Kurzarbeit gilt. Diesen Nachweis bzw. die gravierende Veränderung der Rahmenbedingungen nach Anordnung der Kurzarbeit muss der Arbeitgeber führen. Der Wechsel von Kurzarbeit zur Kündigung ist also kein einfacher Schritt und ist gut zu analysieren und vorzubereiten. Ähnlich wie eine Abmahnung eine Kündigung sperren kann, kann im Zweifel eine vorschnelle Kurzarbeitsanordnung die Kündigung versperren, wenn die eigentlich gegebenen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen falsch eingeschätzt wurden.

Wenn die aktuelle Krise nun eine betriebsbedingte Kündigung unabdingbar macht, was wäre, wenn der Aufschwung eintritt und wiederum Personal benötigt wird? Solch ein Turnaround kann ja genauso ungeplant kommen, wie die Krise. Auch dafür gibt es eine - zwar umstrittene, aber durchaus mögliche - Lösung. Unternehmen können geeignete Mitarbeiter anstelle eines Kündigungsausspruchs zum Abschluss eines Aufhebungsvertrages bewegen und ihnen darin die Wiedereinstellung für den Fall der Verbesserung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zusagen. Ein solcher Aufhebungsvertrag ist grundsätzlich zulässig, ebenso die Wiedereinstellungszusage, wenn diese klar und bestimmt geregelt ist und nicht als Pflicht des Arbeitnehmers zur Wiederkehr ausgelegt werden kann. Klarzustellen ist aber, ob die Zusage bereits als einseitig annehmbar gelten soll, oder lediglich - zu bevorzugen - als Verpflichtung zum gegenseitigen Abschluss eines Wiedereinstellungsvertrages. Auch sind zu regeln: eine zeitliche Befristung der Vereinbarung, die genaue Festlegung der Beendigung, bei deren Vorliegen die Wiedereinstellungszusage greift, die Wiedereinstellungsmodalitäten, d. h. Art der Tätigkeit, Arbeitsort, Vergütung, die Frage der Besitzstandswahrung aus dem früheren Arbeitsverhältnis und die Geltung bzw. Übernahme kollektiver Regelungen. Der Arbeitgeber hat zu beachten, dass er generell dem Arbeitnehmer gegenüber bzgl. der sozialrechtlichen Folgen und möglichen Nachteile einer solchen Gestaltung aufklärungspflichtig ist.

Solch ein Aufhebungsvertrag mit aufschwungindizierter Wiedereinstellungsklausel könnte eine intelligente und flexible Gestaltung für beide Seiten sein, wenn zunächst die betriebsbedingte Kündigung nicht zu umgehen ist. Sorgfalt und Fachkunde ist allerdings bei der Gestaltung wegen der Kompliziertheit dringend ratsam!

Zu beachten ist jedoch, dass es selbst in den Fällen, in denen der Arbeitgeber mit dem Betriebsrat entsprechend der wirtschaftlichen Lage eine betriebsbezogen angepasste Gestaltung der Arbeitsbedingungen erreicht, nicht ohne Weiteres rechtlich zulässig ist, die Lohn- und Arbeitsbedingungen in Abweichung von den tarifvertraglichen Vorgaben festzulegen. Dies gilt teilweise auch für Unternehmen, auf die Tarifverträge nicht angewandt werden können, weil sie keinem Arbeitgeberverband beigetreten sind oder diesen wieder verlassen haben.

Die zukünftige Handhabung solcher Vereinbarungen wird unter dem Begriff der betrieblichen Bündnisse für Arbeit kontrovers diskutiert. Eine Tarifflucht durch den Abschluss von betrieblichen Bündnissen ist nach gegenwärtiger Rechtslage allerdings bereits in Fällen möglich, in denen der Tarifvertrag dies durch eine ausdrückliche Öffnungsklausel ermöglicht. Alternativen können auch in dem Abschluss von Regelungsabreden bestehen. Zu prüfen ist immer, ob durch den Abschluss von Firmentarifverträgen präventiv wirkende Maßnahmen zur Meidung von Unternehmenskrisen erreicht werden können. Auch kann sich der Arbeitgeber durch die Kündigung der Mitgliedschaft im Arbeitgeberverband nicht sofort von den tariflichen Pflichten lösen. Diese Pflichten gelten grundsätzlich fort, bis der Tarifvertrag endet.

Die weltweite Krise ist nicht der Auslöser aktueller wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Probleme. Sie ist vielmehr die unaufhaltsame und schockierende Folge lange davor wachsenden und sich gewitterartig orchestrierenden fehlerhaften Denkens und Handels. Sie ist Folge des Verlassens eines "rechten Maßes". Sie spiegelt die Überforderung und das Verlieren des Überblicks im Erkennen der Funktionsweisen von (globalen) Systemen und der komplexen Zusammenhänge der sie regierenden Variablen wider.

Heute haben vordergründige Lösungen immer noch etwas Bestechendes, denn sie liefern in unserer kurzlebigen Welt vielleicht rasche Lösungen. Meist aber lösen diese nur ein oberflächliches Symptom und verhelfen zu keiner nachhaltigen Veränderung bzw. Verbesserung. Dabei ist die Erkenntnis, dass ein Problem nicht unbedingt dort anzupacken und zu lösen ist, wo es seine Wirkung zeigt, nicht mehr neu. Aber offensichtlich besteht eine Scheu oder gar Angst vor der Auseinandersetzung mit komplexen Beziehungen. M.E. ist diese insbesondere darin begründet, dass Systemen - und vor allem komplexen - eine nur geringe Vorhersehbarkeit und Voraussagbarkeit immanent ist. Unsere gesellschaftlichen und unternehmensbezogenen Systeme werden auf vermeintlich aussagekräftige Kenndaten reduziert, was ein komplexitätsorientiertes Denken und Handeln verhindert. Ein solches erfordert im Gegenteil eine neue und andere Kultur und Logik im Denken und im Führen von komplexen Organisationen. Vernetztes und ganzheitliches Denken gilt zwar als herausfordernd und chic. Doch wer heute für sich in Anspruch nimmt, dies auch zu tun, wird sehr schnell an der Realität unserer Kulturen und Prozesse in Unternehmen scheitern.

Die Steuerung eines komplexen Systems ist nur möglich, wenn es gelingt, das System, seinen Charakter, seine Interdependenzen und Funktionen, seine relevante Komplexität und seine Risiken, insbesondere in Bezug auf die Rolle des Faktor Mensch im System so gut wie möglich zu erfassen. Nur mit Kenntnis einer möglichst umfassenden Systemgenetik ist es möglich zu prüfen, ob und wie ein bestimmtes Problem in einem System lösbar bzw. steuerbar ist und wenn ja, mit welchem Aufwand.

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