Krisenkommunikation - IHK Frankfurt am Main

Krisenkommunikation
Löschen, bevor es lichterloh brennt

Oft wird ein Unternehmen erst dann für die Medien interessant, wenn etwas schiefgegangen ist. Dann aber umso heftiger, denn nicht selten ist die Berichterstattung aus der Sicht der betroffenen Geschäftsführer und Inhaber übertrieben oder falsch. Damit aus dieser ungewollten Medienpräsenz nicht ein langfristiger Imageschaden wird, ist effizientes Krisenmanagement gefragt. Einer, der seit Jahren Unternehmen, Organisationen, Ministerien und Regierungen auf Krisen vorbereitet und durch Krisen navigiert, ist der Frankfurter Peter Höbel, Inhaber der Crisadvice Unternehmensberatung für Krisenmanagement.

Herr Höbel, bisweilen scheint es, dass der Begriff „Krise“ inflationär gebraucht wird. Wann ist eine Krise tatsächlich eine Krise?

In der Tat ist nicht jeder Zwischenfall im Tagesgeschäft gleich Grund für Krisen-Alarm. Davon kann erst die Rede sein, wenn ein nachhaltiger wirtschaftlicher Schaden droht. Dazu zähle ich ausdrücklich auch Imageschäden, denn je bekannter eine Firma, ein Produkt oder eine Marke ist, desto mehr hat sie zu verlieren. Der gute Ruf ist wertvoll.

Was kosten Krisen?

Krisen sind immer teuer. Einmal durch den entstandenen Schaden selbst, durch den operativen Aufwand für die Schadensbekämpfung, durch die sogenannte Erholungsphase und – bei schlechtem Krisenmanagement – durch die irreparablen Schäden. Grundsätzlich gilt die Regel: Je früher Geld angefasst wird, desto kostengünstiger ist der gesamte Krisenverlauf.

Welche Krisen tauchen bei mittelständischen Unternehmen besonders häufig auf?

Die Krise hat viele Gesichter. Typisch für Firmen sind Produktkrisen, beispielsweise Haftungsfälle, Rückrufe und immer öfter auch Markenpiraterie. Aber auch Nachbarschaftskonflikte, etwa bei Erweiterung der Produktionsstätten, oder neue, einschränkende Gesetze aus Berlin oder Brüssel drohen. Selbst Korruptionsvorwürfe oder böswillige Gerüchte können sich existenzbedrohend auswirken. Die meisten Mittelständler stoßen schon im Alltag bei ihrer Öffentlichkeitsarbeit an die Grenzen ihrer fachlichen und personellen Ressourcen. Im Krisenfall sind sie dann völlig überfordert. Oft wird dann gemauert, was ebenso schädlich ist wie aggressive Verteidigung oder hilflos wirkende Rechtfertigung.

Warum zögern viele Unternehmen so lange, bis sie sich Hilfe bei einem professionellen Krisenmanager holen?

Erfahrungsgemäß aus Angst, Selbstüberschätzung und Unwissenheit. Angst vor Gesichtsverlust und möglicherweise hohen Beraterkosten. Vor externem Rat steht oft die vollmundige Selbsteinschätzung „Gute Manager können alles – also auch Krisen bewältigen“. Wozu diese Haltung führt, lesen wir täglich in der Zeitung. Und schließlich noch Unwissenheit über die Komplexität und die rasante Entwicklung von Krisen. Wir sprechen vom Gebrannte-Kinder-Syndrom, denn wer entweder selbst schon eine Krise durchlitten oder beim Wettbewerber beobachtet hat, entwickelt viel schneller den für den ersten Schritt nötigen Leidensdruck.

Warum ist externe Hilfe manchmal so wichtig und wertvoll?

Erfolgreiche Geschäftsleute haben nun mal ihre ganz spezifischen Kernkompetenzen. Die nötigen Spezialkenntnisse, um Krisen zu bewältigen, fundierte Erfahrungen mit vergleichbaren Situationen und Unabhängigkeit von betrieblichen Strukturen ergänzen die vorhandenen hauseigenen Ressourcen. Bei Rechtsproblemen holt man den Anwalt, beim Wasserrohrbruch den Klempner und bei Krisen sollte eben der Gang zum Krisenberater selbstverständlich werden.

Warum sind Unternehmen gut beraten, schnell zu reagieren, wenn sich eine Krise anbahnt?

Ganz banal: Krisen lassen sich mit einem Feuer vergleichen. Wenn der Dachstuhl bereits in hellen Flammen steht, kann auch die beste Feuerwehr nichts mehr retten. Und manche Krisen – um beim Bild zu bleiben – haben gar das Potenzial zu einem Flächenbrand. Also unbedingt schon mit der Brandbekämpfung beginnen, wenn es nur „brandig“ riecht.

Damit es gar nicht erst zur Krise kommt, sollten sich also die Verantwortlichen in Unternehmen intensiver dem Thema Vorbeugung widmen. Welche Frühwarnsysteme gibt es?

Das gesetzlich geforderte Risikomanagement, das sich fast ausschließlich auf betriebswirtschaftliche Betrachtungen stützt, ist völlig unzureichend. Tatsächlich benötigt werden in der Praxis erprobte, maßgeschneiderte operative und kommunikative Szenarien. Führungskräfte sollten sich – auch wenn das im Tagesgeschäft oft schwerfällt – die Zeit nehmen und konkrete Abläufe durchspielen. Aus diesen Erkenntnissen lässt sich dann der an die jeweilige Firma angepasste Handlungsbedarf entwickeln. Krisenprävention bedeutet, sich auf etwas vorzubereiten, von dem man hofft, dass es nie eintritt – und der Aufwand dafür ist eine Art „Versicherungsprämie für die weichen Werte“.

Krisen lauern also überall. Was macht eine gute Prävention aus?

Es gibt nicht die ideale Musterlösung. Abhängig von der Branche, der Firma, dem Produkt und vielen Faktoren können die individuellen Szenarien herausgearbeitet und beschrieben werden. Dann gibt es natürlich bewährte Instrumente – von Krisenhandbüchern über technische Einrichtungen (beispielsweise Telefon-Hotlines), vorbereitete Internet-Seiten (sogenannte Darksites), Schulungen, Simulationen (Krisenübungen in Echtzeit) bis hin zu TV- und Medientrainings für Geschäftsführer und Führungskräfte, damit sie sich im Ernstfall nicht um Kopf und Kragen reden. Wie bei allen Projekten muss sich selbstverständlich jeder investierte Euro rechnen.

Was tun, wenn sich die Krise nicht verhindern ließ?

Wir müssen dann in erster Linie bei allen Beteiligten Vertrauen fördern oder schaffen. So seltsam es klingen mag: Betroffene müssen als Erstes begreifen, dass sich negative Ereignisse nicht rückgängig machen lassen. Es geht immer nur um Schadensbegrenzung. Wichtig ist, dass Krisenkommunikation integrativer Bestandteil des operativen Krisenmanagements ist. Diese Erkenntnis erfordert leider noch viel Überzeugungsarbeit. Denn die Entscheidungsträger in Unternehmen sind zumeist Betriebswirte, Juristen oder Ingenieure, die schon qua Ausbildung eher auf der Sachebene argumentieren. Deshalb ist es in dieser Situation entscheidend, die Geschäftsführung auch für die gefühlsmäßigen Befindlichkeiten von Öffentlichkeit, Kunden und selbstverständlich auch der eigenen Mitarbeiter zu sensibilisieren.

Was hat sich durch das Internet verändert? Gibt es eine „Krise 2.0“?

Jede Krise ist ein Wettlauf mit der Zeit, und dieser Wettlauf ist durch die neuen Techniken noch schärfer geworden. In Blogs, Chats und Foren können sich schlechte Nachrichten und böswillige Gerüchte nahezu ungebremst verselbstständigen. Was früher mal ein Beschwerdeschreiben oder ein Leserbrief in der örtlichen Zeitung war, kann heute im Internet eine Lawine lostreten. Ein praktisches Beispiel: Ein lange Zeit erfolgreiches mittelständisches Bauunternehmen hat über Monate hinweg massive Kundenbeschwerden im Internet als unberechtigte Nörgeleien abgetan. Es dauerte zu lange, bis die Geschäftsführer den „Schwelbrand“ endlich erkannten. Neukunden blieben aus, Geschäftspartner gingen auf Distanz, schließlich folgte die Insolvenz. Die Häuslebauer mussten lernen, eine Chance hat auch im Web nur, wer frühzeitig gegensteuert.

Was raten Sie denn den kleinen und mittelständischen Unternehmen?

Die wichtigste Krisenarbeit beginnt im Kopf. Schon die Einsicht, dass jedes Unternehmen ohne Ausnahme krisenanfällig sein kann und handeln muss, ist bereits die halbe Miete.

Das Gespräch führte
Stephanie Kreuzer

Kommunikationsberatung / Journalismus

Eschborn

mail@stephaniekreuzer.de

und

Peter Höbel

Geschäftfsführer

crisadvice GmbH
info@crisadvice.com

Zehn Regeln der Krisenkommunikation

Prävention ist das beste Krisenmanagement – Frühwarnsysteme erkennen Probleme, bevor sie zu Krisen werden.

Kurzfristige Schadensbegrenzung ist nur Kosmetik. Erfolgreiche Krisen-PR setzt auf langfristige Neuorientierung und Vertrauensbildung.

Aktion schafft Meinungsvorsprung, Reaktion verursacht Rechtfertigungszwang.

Krisen-Kommunikation ist Chefsache, aber auch jeder Mitarbeiter macht Öffentlichkeitsarbeit. In der Krise braucht ein Unternehmen klare, eindeutige Botschaften.

Keine Vertuschung, denn Lügen haben kurze Beine. Selbstkritische Verbesserungen schaffen Vertrauen.

Der Journalist ist weder persona non grata noch Säulenheiliger. Konstruktive Distanz sowie eine offene Informationspolitik schaffen Glaubwürdigkeit.

Kampflust unterdrücken – es geht nicht ums Gewinnen.

Eine angemessene Überreaktion riskieren. Sobald sich die Emotionen gelegt haben, ist der Imagegewinn nachhaltiger als der Schock.

Konsensmanagement ist nicht gefragt.

Freund-Feind-Radar einsetzen: Freunde involvieren, feindliche Aktionen einkalkulieren.

Stand Januar 2010