Restrukturierung
Auf Erfolgskurs bringen

Ein Gespräch mit Matthias Beck, Partner und Head of Restructuring bei Ernst & Young, Frankfurt, über die wesentlichen Erfolgsfaktoren von Restrukturierungsprozessen in Unternehmen.

 

Herr Beck, Sie beraten Unternehmen bei der Restrukturierung beziehungsweise Repositionierung. Hat die vergangene Wirtschaftskrise ihre Spuren hinterlassen?

Beck: Die direkten Auswirkungen der Krise spielen eher eine positive Rolle für die Unternehmen, weil viele ihre Hausaufgaben gemacht haben, Kosten gesenkt und Effizienzsteigerungsprogramme initiiert haben. Es gibt aber auch Auswirkungen, die durch die Krise insbesondere im Finanzierungsbereich angelegt worden sind und die noch zu lösen sind, zum Beispiel im Leveraged-Buy-out-Bereich und bei auslaufenden Mezzanine-Finanzierungen. Unternehmen haben in der Krise erkannt, wie wichtig Liquidität ist. Beratungsbudgets werden jetzt wieder freigegeben, ein gegenwärtiger Beratungsschwerpunkt besteht in der Optimierung des Working Capital. In Konzernen ist man sich bewusst geworden, wie schwerfällig und kostenintensiv große Konzernstrukturen sind, mit Wildwuchs und entsprechenden Problemen auf der Rechtsträgerebene. Die Vereinfachung der Strukturen schafft auch mehr Transparenz im Sinne von Reporting-Linien, sodass die Rechtsträgerstruktur nicht völlig von den Organisationsstrukturen abgehoben ist, von dem, was man eigentlich im Kerngeschäft macht. Daneben gibt es die klassischen Anlässe: Unternehmen haben ein operatives Problem und sind deshalb in der Verlustzone. Die gibt es – trotz des Wirtschaftswachstums – auch heute noch.

 

Welche Indikatoren und frühen Warnsignale gibt es für Unternehmer, um rechtzeitig die erforderliche Reorganisation einzuleiten?

Beck: Wirkliche Frühindikatoren werden leider oft ignoriert. Dies wären Themen in der Unternehmens- und Kommunikationskultur oder bei der Mitarbeiterzufriedenheit. Die Mitarbeiterfluktuation ist zum Beispiel ein quantitativ feststellbarer Frühindikator. Zahlenmäßig werden Themen aber vielfach erst dann erkannt, wenn Wachstum ausbleibt, sich also Produkt- und Absatzkrise als Krisenstadium manifestieren. Das Unternehmen muss dabei noch nicht in den roten Zahlen sein, ist jedoch auf dem Weg dorthin.

 

Die zunehmende Globalisierung begünstigt die Entstehung zusätzlichen Wettbewerbs und lässt Transaktionskosten bei internationaler Arbeitsteilung sinken. In Deutschland verschärft sich damit der Druck zu massiven Kostensenkungen. Welche Maßnahmen empfehlen Sie Unternehmen, um erfolgreich am Markt bestehen zu können?

Beck: Ich bin nicht davon überzeugt, dass der Druck zur Kostensenkung allein oder im Wesentlichen auf dem Vergleich der Arbeitskosten beruht. Ich gehe davon aus, dass künftig gar nicht mehr so sehr die Arbeitskosten große Teile des Produktwertes ausmachen, sondern Materialkosten durch steigende Rohstoff- und Energiepreise. Gewinnen werden in Zukunft demnach die Unternehmen, die energie- und materialsparende Produkte haben, die hohen Nutzwert bringen. Deutschland hat bisher von der Globalisierung profitiert und wird dies auch künftig tun. Unsere Personal- beziehungsweise Stückkosten sind in den vergangenen Jahren durch eine vernünftige Tarifpolitik vonseiten der Gewerkschaften erheblich konkurrenzfähiger geworden. Auch sehe ich in der Globalisierung für hiesige Unternehmer etwas Positives, solange diese auch global agieren und in der Lage sind, die globalen Märkte zu bearbeiten. Dabei muss natürlich der Innovationsvorsprung gewahrt bleiben – Stichwort geistiges Eigentum.

 

Was sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren für einen optimalen Restrukturierungsprozess?

Beck: Es ist sicherlich festzuhalten, dass bei den betreffenden Unternehmen die Krisenursachen oft unterschiedlich sind. Aber wenn die Kernfaktoren betrachtet werden, dann ist ein Restrukturierungsprozess erstens immer dann erfolgreich, wenn sie Transparenz schaffen. Zweitens, wenn sie einen ehrlichen Umgang pflegen, also ehrliche, ungeschminkte und vor allem nachprüfbare Botschaften – auch an die Mitarbeiter – senden. Und drittens, wenn die Auswirkungen dessen, was in dem Unternehmen getan wird, auf die Liquidität in den Vordergrund gestellt werden. Weder Politik noch der Nasenfaktor dürfen relevant sein, sondern es ist allein die Frage zu stellen: Bringt es Geld oder kostet es Geld. Wenn ein Unternehmer, gegebenenfalls unterstützt durch Berater, das in ehrlicher Weise kommuniziert, dann setzt er viele Potenziale frei, die durch eine fehlerhafte Unternehmenskultur blockiert sind. Jeder Mitarbeiter versteht dann, warum dieses oder jenes zu tun oder zu lassen ist.

 

Braucht ein Unternehmer zur Umsetzung der geschilderten Maßnahmen externe Unterstützung und falls ja, wie findet er den richtigen Partner?

Beck: Natürlich kann ein Unternehmer den Restrukturierungsprozess aus eigener Kraft anstoßen. Das geschieht allerdings relativ selten, weil ein Unternehmen sich nicht gerne und ausreichend selbstkritisch mit dem eigenen Tun auseinandersetzt und Fehler natürlich auch nicht so leicht selbst erkennt. Die Themen, die Probleme verursachen, werden daher oftmals nicht erkannt. Außerdem ist es von Vorteil, wenn ein außenstehender Dritter, mit einiger emotionaler Distanz und aus einer neutralen Position heraus, neue Ideen für das Unternehmen formuliert. Dem externen Berater stehen professionelle Analysewerkzeuge zur Verfügung, zudem kann er Maßnahmen aus einem großen Fundus empfehlen.

 

Welche Kriterien spielen für den Auswahlprozess des richtigen Partners eine Rolle?

Beck: Im Regelfall muss der Unternehmer ein drängendes Problem lösen, in den meisten Fällen besteht ein akuter Liquiditätsengpass. Er sollte sich insoweit einen Partner suchen, der zweierlei verbindet: Zum einen sollte er der Berater des Unternehmens sein, das heißt Loyalität zum Auftraggeber, zum anderen aber gleichwohl von den Banken und den finanzierenden Parteien als kompetenter Partner akzeptiert werden. Der rein bankenorientierte Berater, der sich von dort regelmäßig mit Aufträgen versorgen lässt, mag in Interessenkonflikte kommen und versucht sein, seine Beratung eher an Bankeninteressen auszurichten als an den Interessen des Unternehmens, seinem eigentlichen Auftraggeber.

 

Manche Unternehmen reagieren nicht rechtzeitig auf Alarmsignale oder eingeleitete Maßnahmen zur Gegensteuerung einer negativen Entwicklung greifen nicht, sodass letztlich nur der Weg in die Insolvenz übrig bleibt. Räumt die geplante Insolvenzrechtsreform künftig Unternehmern nach Ihrer Einschätzung bessere Optionen zur Fortführung des Geschäfts ein?

Beck: Ja. Ein Schuldner wird zukünftig beispielsweise bereits bei drohender Zahlungsunfähigkeit oder bei Überschuldung die Möglichkeit erhalten, innerhalb von drei Monaten in einer Art Schutzschirmverfahren unter Aufsicht eines vorläufigen Sachwalters und frei von Vollstreckungsmaßnahmen in Eigenverwaltung einen Sanierungsplan auszuarbeiten, der anschließend als Insolvenzplan umgesetzt werden kann. Jedoch glaube ich, dass sich dies nur für den rechtzeitig vorbereiteten und beratenen Unternehmer positiv auswirken wird. Solche Unternehmer werden künftig durchaus die Chance haben, höhere Planbarkeit zu erzielen.

 

Welche Empfehlung geben Sie Unternehmen mit auf den Weg, um sich erfolgreich auf dem Markt zu positionieren?

Beck: Kernbotschaft ist immer wieder, die nötige Transparenz zu haben. Als Unternehmer muss ich wissen, mit welchen Produkten und mit welchen Kunden ich Geld verliere und mit welchen Produkten und mit welchen Kunden ich Geld verdiene. Und dann ist die Entscheidung zu treffen, will ich dort, wo ich Geld verliere, bewusst für einen Zeitraum mit Aussicht auf Besserung investieren – oder müssen die Verlustbringer abgeschnitten werden. Wenn dies im Blick behalten und dafür gesorgt wird, dass man entsprechend agiert, ist schon viel gewonnen.

 

 

Interview

Thomas Stetz

IHK Frankfurt

Finanzplatz, Unternehmensförderung, Starthilfe

 

IHK WirtschaftsForum
September 2011