Ein offenes Wort - Unternehmensnachfolge in mittelständischen Betrieben


	Unternehmensnachfolge
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Die beiden Juniorchefs (52 und 53 Jahre) lächelten verlegen, nachdem der Senior (80 Jahre) das Besprechungszimmer wieder verlassen hatte. Soeben hatte dieser nämlich klar diagnostiziert, woran es dem traditionsreichen Mittelstandsbetrieb fehle:

Die Einsatzbereitschaft und Produktkenntnis der Mitarbeiter ist längst nicht mehr wie früher, und überhaupt, solange er hier Chef ist, kommt kein EDV-gestütztes eigenes Rechnungswesen ins Haus; das kann er seinem Schulfreund und langjährigen Steuerberater nicht antun. Der hat seit vielen Jahren die Bilanz mit Datev gemacht und ihn beim Steuersparen gut betreut. Alle müssen halt mehr Einsatz bringen, bis sich die Kaufzurückhaltung der Kunden wieder legt und da setzt er ganz auf die Leistung seiner beiden Söhne im Unternehmen, die haben letztendlich das Handwerk von Grund auf gelernt, wie er seinerzeit auch.

Für den externen Krisenberater sieht die Situation nach einer guten Stunde Gespräch ernüchternder aus:

Seit sechs Jahren gehen Umsätze und Rohertrag kontinuierlich zurück, in den beiden letzten Jahren mit zunehmender Geschwindigkeit, das Eigenkapital ist durch mehrjährige Verlustwirtschaft längst verbraucht, diverse Gesellschafterdarlehen des Seniors haben das Privatvermögen aufgezehrt und stecken eigenkapitalersetzend im Betrieb.

Dort herrscht Innovations- und Investitionsstau, der Altersdurchschnitt der Mitarbeiter ist hoch, die Qualifikation eher gering und die Bank nimmt den Kontokorrent zum nächsten Verlängerungstermin sicher wieder etwas zurück. Die strategischen Positionen der Firma im Markt sind weitgehend verbraucht, die Zahl der aktiven Kunden deutlich rückläufig, eine Restrukturierung käme einer stark verkleinerten Neuaufstellung gleich, die verbliebenen Kernkompetenzen gehörten aufgefrischt, am Besten in einer Allianz mit einem jungen Branchennachbarn. Und die beiden „Junioren“ wirken unsicher, sie kennen ihre Firma nicht, geschweige denn deren Zahlen. Sie sollten die Firma demnächst übernehmen, aber zunächst sieht sich der Senior noch einmal an der Ehre gepackt, die notwendige Wende selbst herbeizuführen.

Vergleichbare, wenn auch nicht immer so krasse Konstellationen passieren täglich in zahlreichen Mittelstandsunternehmen.

Bei den über 300 Unternehmensschieflagen, die S+V bisher gesehen hat, stammen zahlreiche Krisen aus schlecht vorbereiteten Nachfolgelösungen. Grund genug, einmal zwei sensible Fragen zu diesem Thema anzusprechen, die zunächst und vor allen notwendigen gesellschaftserb- und steuerrechtlichen Gestaltungen als die operativen Grundvoraussetzungen für einen erfolgreichen Generationenübergang geklärt sein sollten:

Aus Sicht des Nachfolgers:
ist das Unternehmen nachhaltig zukunftsfähig und kann es die Existenz seiner neuen Inhaber sichern, gegebenenfalls zusätzlich die Versorgungswünsche der Altinhaber befriedigen?
Aus Sicht des Vorgängers:
ist der familieninterne Nachfolger fachlich und persönlich geeignet und in der Lage, die Verantwortung zu übernehmen?

Beide Fragen gelten meist als selbstverständlich beantwortet und werden im Familienkreis gar nicht erst gestellt, schließlich sind sie Gegenstand der Lebensplanung in der Inhaberfamilie und berühren sehr persönliche Selbstbilder.

Die Zukunftsfähigkeit der Unternehmung ist Voraussetzung für ein sich selbst und Dritten gegenüber verantwortliches unternehmerisches Engagement überhaupt.

Jedes inhabergeführte Unternehmen ist ein Spiegelbild seines Chefs und folgt in seiner Entwicklung dessen Lebensdauerkurve. Das Unternehmen altert also mit seinem Inhaber, es sei denn, im Zuge einer Wachstumsphase konnten sich Organisationsstrukturen und Kontrollgremien für eine objektivere Aufstellung entwickeln.

So ist es durchaus natürlich, dass unternehmerische Positionen wie Geschäftsinhalte, Kunden- und Produktbasis, Mitarbeiterprofile, Immobil und Ausstattung bei kritischer Betrachtung erheblich in die Jahre gekommen sein können, die Tragfähigkeit nur noch für begrenzte Zeit taugt bzw. nur mit unverhältnismäßigem Mitteleinsatz wiederherstellbar ist.

Auf den unvorbereiteten Nachwuchs – der sich auf seine neue Führungsrolle freut – wartet dann eine Restrukturierungsaufgabe, die er erst allmählich als solche erkennt, oft mit entsprechenden persönlichen und finanziellen Folgen. Die Geschwister sind schon früher nach ärgerlicher Debatte durch Kreditaufnahme ausbezahlt worden, die Sanierung wird zum Muss, der psychologische Druck unerträglich. Eine Rettung geht oftmals schief, weil die substanziellen Voraussetzungen längst nicht mehr gegeben sind.

Hier kann eine vor Übergabe durchgeführte Bestandsaufnahme des Unternehmens - die als ganzheitlicher Status nicht nur die bilanziellen, sondern auch die leistungswirtschaftlichen Verhältnisse beleuchtet und konkrete Korrekturmaßnahmen vorschlägt - viel Unheil vermeiden.

Bei einem Verkauf an fremde Dritte ist dieses Vorgehen - Due Diligence - Routine, warum nicht in einfacherer, angepasster Form innerhalb der Familie? Die Offenheit der Kommunikation über die Vermögens- und Ertragslage des Familienunternehmens wird im Nachhinein als Erkenntnisgewinn empfunden. Das gemeinsame Handeln erfolgt danach zielgerichtet und mit greifbaren Ergebnissen - dies kann auch eine kontrollierte Verwertung sein...

Die fachliche und persönliche Eignung des Nachwuchschefs und seine Einbindung in die Führungsaufgaben sind ein zweiter wichtiger Bereich, an dem Nachfolgeregelungen immer wieder scheitern.

Nicht immer steht der Nachwuchs hochwertig ausgebildet, im Alter von Anfang dreißig und mit ersten Berufserfahrungen aus internationalen Unternehmen der Branche zur Übernahme persönlicher Verantwortung – auch bei der Finanzierung – bereit; nicht immer macht der Senior im Alter von Anfang/Mitte sechzig im Verlauf einer gestuften einjährigen Übergangsregelung Platz, tauscht zum Stichtag sein Stammbüro, verkneift sich die Besprechungsführung, verweist bei Fragen älterer Weggefährten auf die Entscheidungskompetenz des Juniors...

Ein solches Idealmodell hat Seltenheitswert.

Viel häufiger trifft man Konstellationen mit unselbstständigen Junioren, die im Unternehmen groß geworden und im Schatten des Unternehmervaters zu technischen Fachleuten herangewachsen sind. Oft haben sie sich angesichts ständiger Dominanz des Vaters eine Nische gesucht, zumeist im IT-Bereich. Damit drohen sie für eine unternehmerische Führungsaufgabe verloren zu gehen. Aus wirtschaftlichen Gründen – der frühestmöglichen Mitarbeit im Betrieb – hatte ihre Ausbildung kompakt zu sein, zusätzliche Lerninhalte wurden zurückgestellt, betriebswirtschaftliche Fragestellungen kamen aufgrund der rein praktischen Orientierung zu kurz. Auch war nie disziplinarischer Durchgriff im Mitarbeiterstamm gefordert, alle sind per Du.

So steht der junge Chef ohne Führungserfahrung da, als der Senior spontan ankündigt, er werde zwar weiterhin täglich im Betrieb sein, aber zeitlich kürzer treten und für die nächsten vier bis fünf Jahre noch beratend zur Verfügung stehen, der Junior sei aber ab jetzt Chef.

Auch in dieser Situation helfen nur Konsequenz und Mut zur Klarheit:

Besteht tatsächlich der feste Wunsch und die persönliche Eignung zur Unternehmernachfolge?
Dann sind eventuelle fachliche Defizite festzustellen und unverzüglich durch Fortbildungsmaßnahmen aufzuarbeiten, betriebswirtschaftliche und organisatorische Kenntnisse inbegriffen.
Bei schwer wiegenden persönlichen Defiziten ist von zusätzlichen Belastungen durch Unternehmernachfolge abzusehen; externe Kandidaten oder (Teil-) Veräußerung sind dann geeignetere Optionen.
Für eine kurze, überschaubare Übergangsphase ist ein Stufenplan zur Kompetenzübergabe von Alt auf Jung zu verabreden, die zeitliche und inhaltliche Einhaltung (extern) zu kontrollieren.
Die Installation eines aktiven Beirats mit bewusster Trennung zwischen Gesellschafter- und Geschäftsführerfunktion fördert die Transparenz und wirkt intern wie extern vertrauensbildend.
Auch für die Zeit nach dem Zepterwechsel sind klare Vereinbarungen erforderlich; wirtschaftliche Chancen und Risiken gehören zusammen, Einseitigkeit erzeugt Zwietracht.

Eine solche Situationsanalyse und Maßnahmenumsetzung erfordern idealerweise ein programmatisches Vorgehen. Ein erfahrener Berater wird dabei die in langen Jahren entwickelten Abhängigkeiten zwischen Jung und Alt objektivieren, Reibungsverluste und Blockaden vermeiden und durch (Re-)Strukturierungshilfen den Nachfolgeprozess in kontrollierte Bahnen lenken.

Dr. Detlev W. Schlebusch

Geschäftsführender Gesellschafter

S+V Dr. Schlebusch, Volz +Cie.,

Frankfurt am Main

info@splusv.de

www.splusv.de

Stand: April 2010