Nachfolgeplanung
Weichen frühzeitig stellen

Unternehmensnachfolgen können gar nicht früh genug geplant werden. Denn mittel- und langfristige Nachfolgeplanung ist ein Teil kluger Personalentwicklung des Unternehmers.

Unternehmer sind gefordert, das Zusammenspiel zwischen Zielen, Menschen und Aufgaben erfolgreich und damit gewinnbringend zu koordinieren. Deshalb sollte sich die Nachfolgeplanung daran messen lassen, eine Führungskraft zu finden, die es erstens versteht, die Ziele und Werte des Unternehmens weiterzuführen, aber auch sinnvoll zu hinterfragen, die zweitens Menschen in ihrem Potenzial einzuschätzen und anzuleiten vermag und die drittens dazu imstande ist, beharrlich und mit eigenem Gestaltungswillen dem Unternehmertum erfolgreich nachzugehen. Diese Eigenschaften müssen entwickelt werden – und nicht immer ist die Unternehmertochter oder der Unternehmersohn ein geeigneter Kandidat, resultierend aus Motivation oder Begabung.

Mittelfristig müssen strategische und operative Abwägungen erfolgen. Zugleich muss die Chance ergriffen werden, mit der Weitergabe des Führungsstabs nicht auf den alten, ausgetretenen Wegen zu bestehen, sondern neuen Ideen und Prozessen Raum zu geben. Operativ steht fest, dass jede wirtschaftliche Betätigung heute unter den Rahmenbedingungen rapide wachsender Möglichkeiten neuer Technologien stattfindet. Als ein radikaler Teil der Evolution macht die digitale Professionalisierung vor nichts und niemandem halt. Es werden also per se die mentalen Fähigkeiten einer mit dem Handwerkszeug der digitalen Medien groß gewordenen Person relevant.

Starke Führungsmannschaft kreieren
Oft gestaltet es sich schwierig, gerade den eigenen Nachwuchs auf die Rolle des Nachfolgers einzustimmen. Dies erfordert ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen und ein sensibles Vorgehen. Die Führungsrolle im Unternehmen ist nun mal endlich. Somit wird ein Ausscheiden aus dem Management für den Unternehmer irgendwann ein Muss am besten noch bevor aus Altersgründen oder Krankheit der Wechsel erzwungen wird. Der Nachfolger sollte eine gute Ausbildung durchlaufen haben, schon die ersten internationalen Erfahrungen vorweisen können und über den eigenen Tellerrand der jeweiligen Branche hinausgeschaut haben. Auch erscheint es in der immer komplexeren Unternehmenswelt nicht immer zweckmäßig, die Führungsstruktur eins zu eins zu übertragen. Die Verteilung auf mehrere tragende Führungsköpfe, mitunter den eigenen Nachwuchs, hat sich oft als sehr erfolgreich erwiesen. Es gilt, eine starke Führungsmannschaft zu kreieren, die alle Facetten des unternehmerischen Handelns erfolgreich abdecken kann.

In einer Planung zur Unternehmernachfolge zählen in Zukunft Anforderungen, die über die übliche Geschäftsführung deutlich hinausgehen. Gesucht sind starke und zugleich sensible Persönlichkeiten. Sie müssen damit umzugehen verstehen, wenn über das Internet negative Publicity veröffentlicht wird, und wenn eine taumelnde griechische Wirtschaft innerhalb weniger Wochen den Euro gegenüber dem US-Dollar um knapp zehn Prozent abstürzen lässt. Sie müssen einen gesunden Ehrgeiz an den Tag legen müssen also aktuelle Erfolge nennen können, müssen gewohnt sein, Strukturen zu hinterfragen und Leistungsstandards zu kommentieren. Schließlich muss ein Kandidat dem immer intensiver wachsenden Geflecht gegenseitiger Abhängigkeiten von Konzernen gewachsen sein, die vielen Zulieferern ihre Politik diktieren. In Spitzenpositionen geht es nicht zuletzt um die Verbindung von Ergebnisverantwortung und Menschlichkeit. Es zählt die Eignung, dass ein Kandidat den an ihn berichtenden Personen den Raum belässt, eigene Zielvorstellungen zu entwickeln und umzusetzen. Es sollte ihm an den Menschen gelegen sein, die mit und für ihn arbeiten.

Moderne Unternehmensführung hört zu
Hilfreich ist, von dem auserkorenen Anwärter auf die Führungsposition im Gespräch zu erfahren, wie er zu Mut und Selbstinitiative steht, wie zu kleinen Schritten, wie zu Stillstand. Das sagt sehr viel darüber aus, wie er eine neue Aufgabe angeht. Der Unternehmer sollte sich auch überraschen lassen, welche Fragen zur Teamzusammensetzung und zu Veränderungspotenzialen aufkommen, was jemand sagt, was er besser machen würde. Das lässt auf den Umgang mit allfälligen Herausforderungen besser schließen als jeder Zeugnisinhalt, der Ausbildung, Entwicklung und Erfahrung doch immer nur unzureichend widerspiegelt. Ein zusätzliches externes Interview eines Beraters gibt noch zusätzlichen Aufschluss und Sicherheit in der Entscheidungsfindung.

Und ein Weiteres sollte bedacht werden: Moderne Unternehmensführung hört den Akteuren in- und außerhalb eines Unternehmens zu und bezieht sie in Entscheidungen grundsätzlich ein. Es geht um die Konsequenz, ein Geschäftsmodell mit vollem Einsatz zum Erfolg zu führen, und zugleich um die Bereitschaft, für das Unerwartete, das Neue in verantwortlicher Weise offen zu sein. Statt auf coole, starke, immer allwissende Menschen zu warten, sollte der Unternehmer darauf setzen, jemanden zu finden, der durch Vertrauen Platz für den anderen schafft. Kein einfaches Unterfangen für den amtierenden Chef mit angestammter Funktionsmacht in dieser Situation jedoch genau der Vorteil an ehrlichem Feedback, den die Einschaltung eines Personalberaters mit sich bringt.

Der Erbe wird Vorstand
Vor diesem Hintergrund auch ein Wort zum Thema Abstammung: Natürlich sagt Abstammung nichts über Können aus. Häufig jedoch will ein Unternehmer, dass der Sohn oder die Tochter auf seinen Platz folgt. Gegen deren Willen tun sich beide Seiten keinen Gefallen. Soll es dann nicht nur bei einer Unternehmensbeteiligung bleiben, kann vielleicht eine Holding vor das operative Geschäft gezogen werden. Der Erbe wird Vorstand. Der eigentliche Betrieb wird von einem geeigneten Geschäftsführer verantwortet. Interessant ist ein anderer Fall: Ein Erbe, der dem väterlichen Betrieb den Rücken gekehrt hat, kann sich an anderer Stelle oft als die geborene Leitungsreserve herausstellen. Von Kindesbeinen an geprägt von der Diskussion über das Geschäft, steckt eine solche Person kulturell bereits im Mantel des Unternehmenslenkers. Sie ist meist exzellent ausgebildet und zeigt häufig in Abgrenzung zur Vätergeneration eine gesunde Tendenz zur Machtteilung. Oft findet ein Unternehmer diesen Sohn aus fremdem Haus über eine Anstellung als Restrukturierungsberater. Manchmal hilft ein Blick auf die Riege der Leitungsebene in den Vorstandsetagen der Großkonzerne. Beides Erfahrungen, die durchaus mit mittelständischem Stallgeruch einhergehen können.

Eines bleibt klar: Je später der Unternehmensinhaber sich mit der Nachfolgeplanung auseinandersetzt, desto schwieriger wird es. Als Letztes werden dann in aller Not Personalberater zur Suche eingesetzt oder sogar der Exit im Verkauf gesucht, zum Beispiel an Private Equity Companys. Ein letzter Aspekt: Knapp vier Jahre ist es her, da brachte der damalige Vizekanzler Franz Müntefering den Ausdruck Heuschrecken als Synonym für gierige Finanzinvestoren in Umlauf. Heute ist die Private-Equity-Branche ein wichtiger Partner, mit dessen Kapitalkraft die Aussichten auf neues Wachstum zunehmen. Die Strukturdiskussion mag jetzt mit solchen neuen Anteilseignern härter geworden sein. Auf jeden Fall führt sie dazu, dass zur Besetzung von Führungspositionen alte Abhängigkeiten gekappt werden. In Zeiten des Umbruchs und der neuen Verhältnisse, der Arbeit in einer gemischt realen und virtuellen Welt mit ihren ganz neuen Transparenzanforderungen, in einem Umfeld auch alternativer Finanzierungswege, sollte dies als Chance begriffen werden. Gesucht sind Menschen mit unternehmerischer Umsetzungsstärke, deren Reife zum Talent wird. Ob sie von innen oder von außen kommen, spielt keine Rolle, solange sie helfen, Modernität mit einem Anflug von mittelständischer Tradition zu verbinden.

Autor

Michael Neumann

Managing Partner Alexander Hughes Deutschland

Oberursel / Frankfurt

m.neumann@alexanderhughes.com

IHK WirtschaftsForum
Mai 2010