Change Management
IT-Projekte erfolgreich umsetzen

Mitarbeiter sind oftmals verunsichert oder ängstlich, wenn tief greifende Veränderungen am Arbeitsplatz anstehen. Aufgabe des Managements ist es deshalb, den Veränderungsprozess positiv zu gestalten.

 


 

Da Menschen in der Regel als Gewohnheitstiere agieren, stehen sie Veränderungen grundsätzlich zunächst skeptisch gegenüber. Neue IT-Systeme bedeuten Veränderungen – und sind bei den betroffenen Anwendern somit zwangsläufig mit Unsicherheiten über die Zukunft verbunden. Sie werden deshalb vom Einzelnen oftmals als Gefahr oder Risiko wahrgenommen und von Ängsten oder gar Misstrauen begleitet. Von den Verantwortlichen in Unternehmen ist deshalb viel Fingerspitzengefühl erforderlich, wenn es darum geht, diese Unsicherheiten zu reduzieren oder im Idealfall gänzlich zu beseitigen. Ein gezieltes Veränderungsmanagement kann dazu beitragen, es ist eine zentrale Aufgabe der Projektverantwortlichen.

Das Veränderungsmanagement wird allgemein durch unterschiedlichste wissenschaftliche Teildisziplinen begründet. So ist es Teil der allgemeinen Managementlehre und findet in einigen Bereichen des Marketings Anwendung. Es ist begründet auf Forschungsergebnissen aus den Bereichen der Soziologie, der Psychologie, der Systemtheorie sowie der Kommunikationswissenschaften. Im Unternehmenskontext besteht das übergeordnete Ziel darin, Veränderungen in Unternehmen zu planen, zu steuern und letztlich im Unternehmen zu verankern und dabei die Veränderungsbereitschaft aller Betroffenen zu erhöhen. Somit erscheint der Einsatz eines Veränderungsmanagements auch für größere IT-Projekte sinnvoll und hilfreich.

 

Grundsätzlich besteht das Management komplexer IT-Projekte immer auch aus der Identifikation und der Beilegung von Zielkonflikten, die aus den unterschiedlichen Betrachtungswinkeln aller Projektbeteiligten resultieren. Die nachfolgende Betrachtung geht davon aus, dass Sinn und Zweck des Projekts bereits klar definiert sind, die durch das Projekt betroffenen Interessengruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens identifiziert sind und ein Zielkonsens als gegeben vorausgesetzt werden kann. Der Psychologe Kurt Lewin entwickelte zur Strukturierung von Veränderungsprozessen ein Drei-Phasen-Modell. Wird dieses ursprünglich vor dem Hintergrund einer Studie zur Lösung sozialer Konflikte entstandene Modell auf ein IT-Projekt übertragen, so lassen sich die drei nachfolgend dargestellten Phasen unterscheiden:

 

Ziel der Auftauphase ist es, allen Betroffenen den Zweck und die Ziele des Projektes aufzuzeigen sowie die durch die bevorstehenden Veränderungen entstehenden Vorteile zu kommunizieren. Dazu ist eine für die Zielgruppe verständliche und transparente Kommunikation sowohl innerhalb als auch außerhalb der Projektgruppe unabdingbar. Da solche Projektgruppen in den meisten Fällen sehr heterogen zusammengesetzt sind und nicht alle Gruppenmitglieder ein und dieselbe Sprache sprechen, kann es für die gruppeninterne Kommunikation von Vorteil sein, einen Moderator zu identifizieren. Dieser sollte in der Lage sein, sowohl die Gruppe, die das Projekt mit einer klaren Zielvorgabe initiiert hat, als auch die für die technische Umsetzung Verantwortlichen (interne IT-Verantwortliche und / oder externe Dienstleister) und deren Belange in hinreichendem Maße zu verstehen. Einen solchen Moderator zu finden, ist nicht immer leicht und zeitlich wie finanziell mit einigem Aufwand verbunden.

 

Erfolgreich umgesetzte IT-Projekte zeichnen sich bereits in dieser Phase durch frühzeitige Workshops, Interviews mit den von der Veränderung Betroffenen, allgemeine Informationsveranstaltungen sowie die Kommunikation über formelle Informationsmedien, wie projektspezifische Newsletter, Mitteilungen innerhalb eines firmeninternen Intranets oder in Mitarbeiterzeitschriften, aus.

 

Die Bewegungsphase beginnt mit dem Start der operativen Projektumsetzung – also der Entwicklung und Implementierung der neuen Systeme. Alle Beteiligten sind durch die Auftauphase über die Projektziele informiert. Das in der ersten Phase von den Mitarbeitern erhaltene Feedback wurde analysiert und ist in die Gestaltung des Zielkonsenses eingeflossen. Auch in dieser Phase ist eine Integration der Betroffenen in das Projekt und die Kommunikation innerhalb der Projektgruppe und nach
außen besonders wichtig. Dies dient dem Ziel, zum einen die Akzeptanz weiter zu erhöhen und zum anderen stets den aktuellen Projektstatus für alle Beteiligten sichtbar zu machen.

 

Innerhalb des Projektplans sollten dazu Meilensteine definiert und deren Erreichen kommuniziert werden. Dies gilt auch für gegebenenfalls auftretende Verzögerungen innerhalb des Projekts. Die Praxis zeigt, dass es wohl kein komplexes IT-Projekt gibt, bei dem nicht noch während der Entwicklungsphase neue Problemstellungen identifiziert werden oder zusätzliche Anforderungen in das Lastenheft aufgenommen werden sollen. Sei es, dass sich verspätet doch noch andere Bereiche aus dem Unternehmen beteiligen wollen oder andere Einflussfaktoren eine Anpassung erforderlich machen.

 

Aus diesem Grund bedarf es in dieser Phase neben dem bereits angesprochenen zielorientierten Management vor allem einer prozessorientierten Projektsteuerung. Sie stellt ein möglichst flexibles Reagieren auf derartige Veränderungen im Projektkontext sicher. Dabei gilt es, im Einzelfall genau zwischen den einzelnen Ansprüchen abzuwägen, sodass auch ein klares Nein zu Änderungen oder Erweiterungen des Lastenhefts zielführend sein kann. Denn gerade Entscheidungen, die in diesem Kontext getroffen werden, schaffen zwangsläufig zusätzliche Veränderungen für die Betroffenen und haben damit immer einen direkten Einfluss auf deren Wahrnehmung. Daraus ergibt sich, dass einer derartigen Projektsteuerung in hinreichendem Maße Autorität einzuräumen ist.

 

Die Einfrierphase wird bei vielen IT-Projekten stiefmütterlich behandelt. Denn selbst wenn in den ersten beiden Phasen des Projekts eine Vielzahl an Vorbehalten der Betroffenen gegenüber Veränderungen abgebaut werden konnten, so wird die tatsächliche Veränderung für den Einzelnen letztlich erst mit der Einführung und dem Go Live der neuen Systeme in vollem Umfang spürbar. Trotz vorab durchgeführter Schulungen und intensiver Vorbereitung auf die neuen Systeme wird es immer wieder Anwender geben, die aufgrund der Veränderungen Probleme im alltäglichen Umgang mit den neuen Systemen haben. Dies ist jedoch nicht zwingend – wie oftmals von Projektverantwortlichen kolportiert – einer allgemeinen Ablehnungshaltung der Anwender gegenüber modernen Informationstechnologien geschuldet. Ursache hierfür ist oftmals vielmehr eine unzureichende Planung des Go Live. Damit die Probleme der Anwender nicht in Ablehnung oder gar Verweigerung münden, hat sich ein Vor-Ort-Support durch speziell dafür trainierte Mitarbeiter als bestes Instrument erwiesen. Dazu muss das Augenmerk auf der frühzeitigen Ausbildung und Schulung dieser Mitarbeiter liegen.

 

Jedes Unternehmen und damit auch jedes IT-Projekt ist einzigartig. Folglich stellt es spezifische Anforderungen an das Veränderungsmanagement und an alle Projektbeteiligten. Das bloße Entlanghangeln an einem starren Modell ist daher nicht unbedingt zielführend. Den Grundsätzen eines strukturierten Veränderungsmanagements jedoch rechtzeitig und in hinreichendem Umfang Beachtung zu schenken, trägt letztendlich dazu bei, ein IT-Projekt erfolgreich umzusetzen und den Menschen dabei nicht aus dem Auge zu verlieren. 

 


Frank Kleinhesseling

Geschäftsführender Gesellschafter

Felix & Frank – Digitale Projekte, Frankfurt

frank.kleinhesseling@felix-und-frank.com

 

IHK WirtschaftsForum
Juli 2011