Konzept statt Konkurs<br>Strategie- und Organisationsberatung für mittelständische Unternehmen

Mittelständische Unternehmen sind zumeist gewachse-ne Organismen, Unternehmenskultur und Betriebsabläufe häufig stark inhabergeprägt, da sich die Unternehmen entlang der Kernfähigkeiten der Gründer oder deren Nachfolger entwickeln. Dies funktioniert nur bis zu einer gewissen Größenordnung und oft kommen dabei Geschäftsinhalte, Organisationsabläufe und Portfolien mit dem Unternehmer selber in die Jahre.

Ist dieser Fall eingetreten, ist es höchste Zeit, den Kurs zu überprüfen sowie Strategie- und Organisationsdefizite im Unternehmen zu erkennen und zu beheben. An Konzernstrukturen angelehnte, lehrbuchhafte Standardlösungen helfen dabei nicht weiter, wie folgendes Praxisbeispiel zeigt: Inhaber-Geschäftsführer Wolfgang N. ist empört: Gerade hat ihm seine Hausbank eröffnet, dass sie nicht bereit ist, die bestehende Kreditlinie zwecks Finanzierung einer neuen Maschine auszuweiten, die er zur Abwicklung des gestern hereingenommenen Großauftrags so dringend benötigte. Offensichtlich hatte die Bank kein Vertrauen mehr in seine Leistungen – fünf vor zwölf sei es, hatten sie ihm gesagt, die Ergebnishochrechnung auf das Jahresende sei im zweiten Jahr negativ. Aber insgeheim wusste Herr N., dass die Hausbank Recht hat, dass sein Unternehmen ein Problem hat und dass es so nicht mehr weitergeht.

Die Betriebsleistung stimmte eigentlich schon lange nicht mehr, musste sich Herr N. selber eingestehen. Das einzige F+E-Vorhaben hatte er neulich eingestellt, da der hoffnungsvolle Jungingenieur als Fertigungsleiter gebraucht wurde. Die Mitarbeiter, die seit drei Jahren kein Weihnachtsgeld mehr bekommen hatten und aktuell auf die Löhne des Vormonats warteten, grüßten ihn nur noch unfreundlich. Vier gute Leute hatten zum Monatsende gekündigt. Die langjährigen Lieferanten lieferten weiterhin zuverlässig, allerdings kleinere Partien. Zudem hatte kürzlich ein Hauptlieferant nach Vorkasse gefragt, der Einkäufer konnte das Anliegen noch einmal mit der Drohung abwimmeln, die Bezugsquelle zu wechseln.

Herr N. hatte aufgrund der innerbetrieblichen Probleme in den vergangenen Monaten kaum noch Zeit gehabt, seine Kunden zu besuchen, zuviel Zeit wurde benötigt, um Reklamationen abzuwenden und Terminüberschreitungen zu erklären. Eigentlich war er innerlich nur noch in Verteidigungshaltung. Kein Wunder, schließlich hatte er den Kontokorrentkredit persönlich verbürgt, sein ganzes Vermögen steht dahinter, die finanzielle Existenz seiner Familie.

Ein Unternehmerkollege, dem er sich anvertraut hatte, empfahl ihm einen erfahrenen Mittelstandsberater, der „mit dem neutralen Blick von außen“ die Dinge kritisch ansehen sollte. Nach einem ausführlichen Gespräch mit dem Berater beschloss Herr N., einen Quick-Check seines Unternehmens in Auftrag zu geben. Hierbei handelt es sich um eine kurze, ganzheitlich angelegte Bestandsaufnahme sowohl zur operativen und organisatorischen als auch zur betriebswirtschaftlichen Situation im Unternehmen.

Nach Analyse von Zahlen aus Betrieb und Buchhaltung sowie nach einigen gut strukturierten Einzelgesprächen mit Herrn N. und den Führungskräften der zweiten Ebene identifizierte der Berater die Verlustquellen in diversen Unternehmensfunktionen:

Vertrieb fand im Unternehmen nicht mehr statt. Das war Chefsache gewesen, aber der Chef hatte in jüngster Zeit andere Sorgen gehabt. Die Angebotskalkulationen stimmten nicht mehr mit den tatsächlichen Verhältnissen überein, es wurde mit veralteten Vorgaben gerechnet. Die Aufträge der Stammkunden kamen zwar weiterhin regelmäßig, sie bestellten jedoch nur die wirtschaftlich unattraktiven Artikel und dies nur in kleineren Stückzahlen, es war kaum noch ein „schöner Auftrag“ dabei. Unweigerlich drängte sich die Frage auf, ob das Sortiment noch stimmte, denn das Lager war voll.

Diese Entwicklung beeinträchtigte die Arbeitsabläufe in der Fertigung. Hier war das Auftragsvolumen zurückgegangen, eine Anpassung des Teams nicht in gleichem Maße erfolgt. Schlimmer noch, viele Aufträge waren für die hochproduktiven Maschinen kalkuliert worden und mussten nun mit erheblich größerem Aufwand in die Einzelfertigung verlagert werden. Die Mitarbeiter warteten auf Anweisungen. Der junge Fertigungsleiter war überfordert, da die Kollegen ihn auflaufen ließen; kein Wunder bei ausstehenden Löhnen. Die zukünftige Finanzierung war ungeklärt, der Kontokorrentkredit zum Monatsende fällig, da er noch nicht verlängert worden war.

In seinem Bericht analysierte der Berater diese und andere Defizite, formulierte im Einvernehmen mit Herrn N. eine korrigierte strategische Ausrichtung und legte mit ihm Maßnahmen zur Verbesserung des Ergebnisses fest – alles in allem ein Arbeitsaufwand von etwa sechs bis acht Arbeitstagen, teils vor Ort, teils im Büro des Beraters.

Konkrete Handlungsempfehlungen und Sofortmaßnahmen zur Schadensbegrenzung waren unter anderem das Herausziehen der Verlustaufträge zur Nachverhandlung, das Vorziehen der am weitesten angearbeiteten Aufträge zur Fertigstellung und die sofortige Instandsetzung der wichtigen Bearbeitungsmaschine – dafür musste der neue Firmenwagen von Herrn N. noch warten. Es fand eine Betriebsversammlung unter Einbindung des Betriebsrates statt: Der Berater war dabei, als er erstmals dem Betriebsratsvorsitzenden die Probleme offen darlegte, nichts Neues für den erfahrenen Mitarbeiter, der nunmehr seinerseits auf die Umsetzung der lange angemahnten Veränderungen drängte.

Auch die vorgeschlagene Personalanpassung in der Produktion bei gleichzeitiger Umstellung auf Inselfertigung und Gruppenarbeit mit Prämienlohn stieß trotz einiger Entlassungen auf einhellige Zustimmung. Das Umstellen der Maschinen entsprechend einer neuen prozessorientierten Fabrikplanung sowie die räumliche Zusammenführung von Einkauf, Versand, Lager und Qualitätssicherung sollte ohne wesentlichen Produktionsausfall an den Wochenenden geschehen, in Eigenleistung. Die Führungsebene stand ebenfalls auf dem Prüfstand, der Leiter Qualitätswesen war seiner Aufgabe nicht mehr gewachsen.

Diese internen Bereinigungen und Neuaufstellungen wurden flankiert durch eine neue, strategische Ausrichtung im Vertrieb. Das Hauptkundensegment, das Herr N. selbst über Jahrzehnte bedient hatte, hatte sich in den vergangenen Jahren mehr und mehr zurückgezogen. Darüber hinaus zeigten auch die zwischenzeitlich auf Drängen des Beraters durchgeführten Nachkalkulationen, dass hier nur noch wenig Potenzial steckte.

Mehr durch Zufall war das Unternehmen jedoch in den vergangenen zwei Jahren sporadisch an Aufträge aus einer artverwandten Branche herangekommen, die der Wettbewerb scheinbar noch nicht für sich entdeckt hatte. Diese galt es nun konsequent zu erschließen und auszubauen – mit dem Chef als erstem Verkäufer und oberstem Repräsentant seines Unternehmens. Den nötigen zeitlichen Freiraum hatte die interne Reorganisation geschaffen, da Herr N. nicht mehr bis ins letzte Detail in das operative Geschäft involviert war und sich um alles und jeden kümmern musste.

Für jede Maßnahme wurden die Kosten und die Kostenentlastungseffekte einzeln ermittelt und in die monatliche Liquiditätsplanung des laufenden Geschäfts eingearbeitet, ebenso in eine nach Monaten gegliederte Plan-Gewinn- und Verlustrechnung. Der Reorganisationsaufwand war nicht unerheblich, frisches Geld war vonnöten, um die Maßnahmen und die seit einigen Monaten aufgelaufenen Verbindlichkeiten zu bezahlen.

Mit dem Reorganisationskonzept, der aktuellen Bilanz und einer minutiösen Liquiditätsbedarfsrechnung geht Herr N. in Begleitung des Beraters zu seiner Bank. Die gratuliert ihm zu seiner Aktion, nicht ohne den Hinweis, dass sie ein solches Restrukturierungsprogramm schon seit längerem erwartet habe. Herr N. ist erleichtert. Allerdings werden die Verhandlungen über die letztendliche Bereitstellung des Fresh Money nicht einfach. Eine Erweiterung des Gesellschafterkreises wird mittelfristig erforderlich, unter anderem auch aus dem Grund, um die Nachfolge von Herrn N. beizeiten anzugehen. Schließlich stimmt die Bank einer vorübergehenden Erweiterung der Kontokorrentlinien zu, allerdings verknüpft mit der Forderung, dass Herr N. zumindest einen Teil des benötigten Geldes selbst in das Unternehmen einbringt.

Außerdem soll er die Umsetzung der Restrukturierungsmaßnahmen mittels regelmäßiger Berichterstattung nachweisen. Dies wird Herr N. dem Berater übertragen, den alle Betroffenen als objektiv, manchmal sehr unbequem, aber immer der Sache verpflichtet, schätzen gelernt haben.

Heute – rund drei Jahre später, bei zufriedenstellendem Betriebsergebnis und installierter Nachfolge – dienen die hin und wieder geführten Telefonate mit dem Berater nicht mehr der Klärung unternehmerischer Fragen, sondern vielmehr einer über das rein Geschäftliche hinausgehenden Kontaktpflege.


Dr. Detlev Schlebusch
Geschäftsführer, S+V

Dr. Schlebusch
Volz + Cie.
Frankfurtam Main

IHK WirtschaftsForum
März 2006