Den Kulturwandel gestalten

Statt „Jeder für sich“ heißt es in der Netzwerkorganisation „Alle für einen“. Bereichs- und funktionsübergreifend für ein gemeinsames Ziel zu arbeiten, motiviert die Mitarbeiter und aktiviert ihre Talente.

 

Globale Finanz- und Wirtschaftskrise, technologischer Fortschritt, globaler Wettbewerb, demografischer Wandel, der Wettstreit um gute Fachkräfte: Unternehmen agieren in einem komplexen und dynamischen Marktumfeld. Die IBM-Studie 2012 unter 1500 Firmenlenkern weltweit spricht sogar von einem Rekordhoch der Komplexität.

Sich behaupten kann nur, wer seine Unternehmensstrategie, -struktur und -kultur richtig aufstellt und aufeinander abstimmt. Oft ist intern viel Know-how vorhanden, aber jeder denkt in funktionalen Aufgabengebieten und verfolgt eigene Ziele: Die Entwicklung will höchste Qualität, der Einkauf will günstigste Preise, die Produktion will die effizientesten Prozesse, Marketing / Vertrieb will höchste Kundenzufriedenheit, und der Finanzer will das beste Ergebnis in Euro und Cent. Wenn in Silos gedacht und gearbeitet wird, bleibt die Gesamtsicht auf der Strecke, und die Ergebnisse sind längst nicht optimal.

Der Schlüssel zum Erfolg sind die Menschen im Unternehmen. Dies sehen auch die befragten Manager in der IBM-Studie so. Sie nennen folgenden Lösungsweg: Unternehmen sollen erstens die Vernetzung im Unternehmen als Chance sehen und zweitens Mitarbeiter durch gemeinsame Werte stärken.

 

Eine innere Vernetzung im Unternehmen gibt es an sich immer: Menschen, die etwas gemeinsam haben, tauschen sich gerne und oft aus. Auf dem Flur, in der Teeküche oder buchstäblich zwischen Tür und Angel. Und per Skype oder Cloud-Lösungen sogar mit den Kollegen in Tokio oder New York. Kleine oder größere kollegiale Netzwerke entstehen so ganz informell. Inzwischen sehen Experten und Praktiker firmeninterne Netzwerke sogar als ausschlaggebend für den unternehmerischen Erfolg. Sie verstehen die Netzwerkorganisation dabei als legitime Form der Primärorganisation: Relativ autonome Mitglieder arbeiten in der Regel langfristig und koordiniert zusammen, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Das ist neu.

Die klassische funktionale Organisation ist an ihre Grenzen gekommen, Hierarchie und Silos stehen zwar für Stabilität, machen das Unternehmen aber starr und langsam. Die gezielte Errichtung von internen Netzwerken ergänzt die bestehende Struktur mit neuen, dynamischen Komponenten. Das heißt nicht, dass bewährte Strukturen ganz aufgelöst werden und jetzt Anarchie herrscht. Interne Netzwerke bilden neben der vorhandenen Struktur „ein zweites, völlig neues Betriebssystem“ (John P. Kotter, Harvard Business School).

 

Mit diesem zweiten System werden Unternehmen produktiver und innovativer. Interne Netzwerke arbeiten schnell und greifen auf die gesamte Erfahrung der Firma zu: auf das Wissen des Entwicklers, des Einkaufs, des Produktionsteams, des Kundenbetreuers und des Controllers. Mit gebündeltem Know-how werden bessere und schnelle Erfolge erzielt. Menschen in internen Netzwerken können Strategien erarbeiten und stetig prüfen, Chancen und Markttrends identifizieren, innovative Lösungen und Produkte finden, Führungs- und Unternehmenskultur gestalten, strukturelle Konflikte und Probleme lösen, Change-Prozesse initiieren und begleiten sowie andere Menschen im Betrieb begeistern.

Mitarbeiter durch gemeinsame Werte zu stärken und die Bindung zum Unternehmen zu intensivieren, ist ein weiterer Erfolgsfaktor. Alte Macht- und Kommandostrukturen sind für die Generationen X und Y, also die heute etwa 40- beziehungsweise 25-Jährigen, wenig attraktiv. Immer mehr entscheiden Transparenz, Gestaltungsspielraum und die authentische Teilhabe am Unternehmen, ob ein (potenzieller) Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen identifiziert und sich für seine Ziele begeistert.

In der Organisation verankerte interne Netzwerke öffnen Silos und Machtstrukturen. Mitarbeiter dürfen – und sollen – ihre Ideen und Talente einbringen. Somit gibt das Unternehmen seinen Mitarbeitern Sinn und Identität und erfüllt dauerhaft die Grundbedürfnisse nach Bindung und Gestaltbarkeit. Wer auch in Zukunft gute Mitarbeiter finden und binden möchte und so dem Fachkräftemangel und demografischen Wandel wirksam begegnen will, kommt um einen solchen Kulturwandel nicht herum. Der Lohn für mutige Firmenlenker ist das kreative Potenzial der Mitarbeiter – der Schlüssel zum Erfolg.

 

Wird eine Netzwerkorganisation im Unternehmen angedacht, sollte die Geschäftsführung dahinterstehen. Letztlich entscheidet die obere Etage, welche Führungskräfte oder Mitarbeiter für welches Thema ein Netzwerk bilden sollen. Ein Kernteam baut das Netzwerk weiter aus, mit Menschen aus allen erforderlichen Bereichen, die im Netzwerk gleichberechtigt sind. Je nach Thema und Aufgabe kann ein Netzwerk unterschiedlich zusammengestellt sein und unterschiedlich lang existieren. Organisatorisches, wie die Häufigkeit von Meetings und Reporting nach oben, wird im Einzelfall beschlossen.

 

Die Netzwerkorganisation ist ein vielversprechender Ansatz, um schneller und wirksamer auf die heutigen Herausforderungen zu reagieren und zudem die brachliegende Kreativität und Begeisterung der Mitarbeiter im Unternehmen zu nutzen. Transparenz und Austausch ermöglichen schnelleres, effektiveres Handeln. Gezielte Zusammenarbeit macht Prozesse effizienter und steigert die Produktivität; das Einbeziehen der Mitarbeiter macht das komplette Know-how und die Leidenschaft der Menschen nutzbar. Zugleich informiert die offene Unternehmenskultur alle Mitarbeiter über die Ziele und Erfolge des Unternehmens, sodass sie direkt den Sinn ihrer Arbeit und ihres Engagements sehen und sogar Lust haben, dauerhaft für das Unternehmen zu denken und zu handeln.       

 

 

Innere Kündigung

 

Immer mehr Menschen empfinden ihre Arbeit als Last. Sie fühlen sich verunsichert, überfordert, alleingelassen. Nach einer Umfrage des Beratungsunternehmens Gallup hat fast ein Viertel der Beschäftigten in Deutschland innerlich gekündigt, zwei Drittel machen Dienst nach Vorschrift. Gallup beziffert die volkswirtschaftlichen Kosten aufgrund von Burn-out und innerer Kündigung auf 138 Milliarden Euro im Jahr. Zugleich sind psychosomatische Ursachen der Hauptgrund bei den Anträgen zur Frühverrentung (Durchschnittsalter 48,3 Jahre). Es läuft also etwas schief in vielen Organisationen, in denen die Wahrung von Positionen und funktionalen Pfründen im Vordergrund steht. Aus anfangs motivierten Menschen werden schnell Verweigerer, wenn ihre Bedürfnisse nach Anerkennung und Wertschätzung sowie deren Erwartungen nach Teilhabe und Freiräumen längere Zeit ignoriert werden.

 

Mit Strategie zum Erfolg

 

Mittelstandsbetrieb, 200 Mitarbeiter, IT-Branche: Der Gesellschafter
hat eine neue Führungsebene etabliert und will in eine neue Dimension wachsen. Eine neue Strategie muss her. In der rein funktionalen Or-

ganisation formuliert das Management die Strategie und initiiert einen Change-Management-Prozess. Nach anfänglicher Euphorie schwächt sich die Dynamik meist schnell ab. Hier ging das Unternehmen einen anderen Weg und schuf eine neue Einheit: das Strategiehaus. 50 Mitarbeiter arbeiteten mit dem Management an Analyse-Konzeption-Umsetzung. Der Wandel begann mit Tag eins, denn ab jetzt durfte auch ein Sachbearbeiter die Stärken des Unternehmens kritisieren oder dessen Werte infrage stellen. Widerspruch erwünscht. Drei Jahre später existiert das Strategiehaus noch immer. Und arbeitet regelmäßig nach einem definierten Prozess an der Weiterentwicklung der Strategie.

 

 

Autoren

 

Karl Rathgeb

Geschäftsführer

Accenture, Kronberg

karl.rathgeb@accenture.com

 

Reinhard Vanhöfen

Geschäftsführer,

Vancore Group, Frankfurt
vanhoefen@vancoregroup.com