Best Practice
Große Chancen, große Risiken

Rothenberger entwickelt, produziert und vertreibt Rohrwerkzeuge und Maschinen in der Sanitär-, Heizungs-, Klima-, Kälte-, Gas- und Umwelttechnik. 2005 wagte das Kelkheimer Unternehmen den Markteinstieg in Indien.

Die indische Wirtschaft bietet eine Vielzahl von Investitionsmöglichkeiten. Im Gegensatz zu europäischen Märkten muss der Markteinstieg in Schwellenländern jedoch wohlüberlegt und deutlich intensiver vorbereitet werden. Denn den großen Chancen stehen auch entsprechende Risiken gegenüber. Zunächst ist zu überprüfen, ob es in Indien überhaupt Bedarf für die eigenen Produkte gibt. Zudem muss der Unternehmer entscheiden, ob er den indischen Markt nicht auch über einen Händler oder Agenten bearbeiten kann.

Der Aufbau einer Vertriebsgesellschaft erfolgt schließlich in drei Phasen: Aufbau, Stabilisierung und weiterer Ausbau der Strukturen. In der Aufbauphase werden die wichtigsten Entscheidungen getroffen, die legalen Strukturen etabliert und die Betriebsstätten aufgebaut. Die Erfahrung zeigt, dass dies zwei bis drei Jahre dauert. Die ersten Mitarbeiter des Kernteams werden am deutschen Stammsitz intensiv auf die Produkte und Technologien geschult. Noch viel wichtiger als die Produktschulung ist dabei die Vermittlung der Werte und Unternehmenskultur. Trotz unterschiedlicher Kultur der neuen Mitarbeiter muss die eigene Unternehmenskultur in die neue Organisation implantiert werden. Des Weiteren müssen in dieser Phase auch die Produkte sorgsam ausgewählt werden. Denn Rückführungen aus Indien sind aufgrund der hohen Importzölle normalerweise schwierig, in jedem Fall aber sehr teuer. Im Folgenden werden die wichtigsten Aspekte für einen Markteinstieg am Beispiel des Kelkheimer Werkzeugherstellers Rothenberger erläutert.

Legalstruktur / Gründung

Auch wenn es sicher Fälle gibt, in denen ein Joint Venture die einzig mögliche und sinnvollste Lösung ist, sind die meisten Unternehmen wahrscheinlich besser beraten, ein hundertprozentiges Tochterunternehmen zu gründen. Die Unternehmensgründung an sich ist in Indien mittlerweile unproblematisch und meist innerhalb weniger Wochen möglich. Trotz der inzwischen stark vereinfachten bürokratischen Prozesse ist es dennoch ratsam, in dieser Phase nicht am falschen Ende zu sparen. Selbst wenn die Höhe der Stundensätze und Rechnungsbeträge unterschiedlicher Kanzleien oft erschreckend ist, sollte entweder eine international spezialisierte Beratungsfirma oder eine indische Kanzlei mit viel Erfahrung im Aufbau von Tochterunternehmen deutscher Firmen herangezogen werden. Dies vermeidet Folgekosten und Zeitverzug.

Durch Beratung von AHK-Mitarbeitern in Deutschland und Indien sowie Gespräche mit in Indien aktiven Firmen bekommen Unternehmen die hierfür nötigen Adressen und Kontakte. Gerade in der Anfangszeit ist außerdem intensives Networking wichtig, um ein Gefühl für die Stolpersteine zu bekommen. Nachdem die wichtigsten Strukturen gegründet und etabliert sind, kann das Unternehmen auf lokale Dienstleistungsbetriebe wechseln.

Standortwahl

Hier ergeben sich – wie in jedem Land – grundlegende Fragen, die eine Auswahl des möglichen Standorts bestimmen: Wer sind die Kunden, Wettbewerber und Importeure und wo sind diese konzentriert? Wo sind die Entscheider im Verkaufsprozess von Investitionsgütern sowie die Ausbildungsstätten und Universitäten angesiedelt? Welche Städte sind besonders attraktiv, um Mitarbeiter zu gewinnen? Falls, wie bei Rothenberger, die Projekte von Regierungsstellen definiert und entschieden werden, hat Neu-Delhi Vorteile. Firmen, die nahe an der Automobilindustrie sein wollen, gehen eher nach Chennai oder Pune. Wohingegen für die Softwareindustrie Bangalore oder Hyderabad sinnvoll sein können. Der richtige Standort kann den Markteinstieg in Indien ungemein vereinfachen. Deshalb sollten Unternehmer sich intensiv mit den genannten Fragen beschäftigen.

Personalsuche

Es empfiehlt sich, die ersten Mitarbeiter gezielt über eine seriöse Agentur zu rekrutieren. Detaillierte Funktionsbeschreibungen und die klare Definition der Anforderungen an die formale Ausbildung minimieren etwaige Missverständnisse. Dabei ist es wichtig zu wissen, dass in Indien Titel eine sehr große Bedeutung haben. Ob sich jemand National Sales Manager, Sales Director oder General Manager-Sales nennt, kann leicht Faktor 3 im Gehalt bedeuten. Es ist daher ratsam, in Stufen vorzugehen. Denjenigen Mitarbeitern, die das Unternehmen halten will, sollten spätestens alle zwei Jahre eine neue Funktion, mehr Verantwortung und ein entsprechender Titel gegeben werden.

Ist das Kernteam an Bord, kann die Personalsuche mit Online-Anzeigen fortgesetzt werden. Dadurch kann qualifizierter Nachwuchs mit niedrigeren Gehältern rekrutiert werden. Bei Rothenberger wurden beispielsweise gute Erfolge mit intern organisierten mehrtägigen Assessment Centern erzielt. In Gruppen von bis zu zehn Personen wird Produktwissen vermittelt und anschließend in simulierten Verkaufsgesprächen abgefragt. Auf diese Weise lassen sich schnell die richtig guten Kandidaten erkennen.
In Indien sollten sich die Unternehmer auf eine Fluktuation von 15 bis 20 Prozent einstellen. Jährlich ist zudem eine zehn- bis 15-prozentige Erhöhung der Gehaltssumme einzuplanen. Wer Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen binden möchte, sollte Bonusvereinbarungen abschließen, die erst nach drei oder mehr Jahren zur Auszahlung kommen.

Produkte

Bevor das Produktsortiment festgelegt wird, sollten zunächst Marktbefragungen und Anwendungstests vor Ort durchgeführt werden. Denn Produkte, die in Europa technisch und qualitativ sehr gut funktionieren, können in Indien vielleicht hohe Ausfallraten vorweisen. Dies nicht zuletzt wegen der klimatischen Verhältnisse und der harten Bedingungen beim lokalen Transport. Es empfiehlt sich daher, vor einem offiziellen Verkaufsstart beziehungsweise vor der Verschiffung Testprodukte in den Markt zu bringen und diese unter allen nur denkbaren Umständen in der Praxis zu prüfen. Eventuell müssen die Produkte für den indischen Markt modifiziert werden, um zukünftige Probleme und Imageschäden auszuschließen.

Controllinginstrumente

In den beschriebenen Fällen handelt es sich um lokale Angestellte und nicht um Expatriates, die aus dem Mutterhaus entsendet wurden. Weiterhin handelt es sich um Organisationseinheiten, die sehr schlank und hauptsächlich auf Vertrieb ausgerichtet sind. Damit ergibt sich die Problematik, dass ein Unternehmen im Extremfall zwar Topverkäufer, aber wenig Kompetenz in finanziellen und organisatorischen Themen hat. Vor diesem Hintergrund ist zu empfehlen, die Buchhaltung in die Hände eines externen Wirtschaftsprüfers zu legen, der eventuell auch den lokalen Direktor stellt. Diese Lösung ist etwas teurer. Dafür kann die Organisation sich aber voll und ganz auf den Vertrieb konzentrieren. Zusätzlich hat der Unternehmer mehr Transparenz und externe Kontrollmöglichkeiten, auch wenn er nicht vor Ort ist.

Finanzen und Cashflow

Das Forderungsmanagement ist eines der schwierigsten Themen für Unternehmen, die in Indien Geschäfte machen möchten. Ähnlich wie in Südeuropa, sind lange Zahlungsziele beliebt und üblich. Problematisch ist, dass in weiten Teilen der Wirtschaft selbst diese langen Zahlungsziele nicht eingehalten werden. Forderungsausfall beziehungsweise langwierige und teure Eintreibungsverfahren sind das Ergebnis, wenn die Kundenbonität im Vorfeld nicht extrem sorgfältig geprüft oder von Anfang an strikte Kreditregelungen definiert wurden. Klare Kreditrichtlinien und ein strenges Forderungsmanagement können somit größere Ausfälle verhindern.

Auf der anderen Seite tragen der lange Seetransport nach Indien, die teilweise langsame Zollabwicklung in den Seehäfen und die schlechte Qualität der Infrastruktur zu Verzögerungen bei. Normalerweise vergehen mindestens 90 Tage, bis die Ware aus Deutschland im Lager in Indien eintrifft. Vor diesem Hintergrund sind eine stabile Finanzierung und das Cashflow Management extrem wichtig. Zur Unterstützung neu gegründeter Tochtergesellschaften sollten diesen zumindest in der Anfangszeit lange Zahlungsziele eingeräumt werden. Des Weiteren sollten – wenn möglich – Produkte bevorzugt werden, die wirtschaftlich sinnvoll per Luftfracht geliefert werden können. Dies gibt Spielraum im Cashflow und reduziert die Wahrscheinlichkeit von Beschädigungen gegenüber dem Landtransport. Und noch ein Aspekt spricht für den Transport auf dem Luftweg: Auf diese Weise kann die Sortimentsstruktur Schritt für Schritt auf den indischen Markt zugeschnitten werden. Ein sonst üblicher Bodensatz von nicht verkäuflichen Produkten wird vermieden.

Der Aufbau von Vertriebsstrukturen ist in Indien ebenso einfach beziehungsweise schwer wie in allen anderen BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China). Entscheidende Vorteile sind, dass in Indien fast überall Englisch gesprochen wird, das Rechtssystem aufgrund der britischen Wurzeln vertrauter ist und speziell deutsche Produkte eine hohe Wertschätzung erfahren.

Hinzukommt, dass die Gefahr von Produktpiraterie, Verletzung von Patenten und sonstigem Missbrauch geistigen Eigentums in Indien relativ gering ist. Das indische Recht ermöglicht es, Verstöße meist schnell und wirksam zu unterbinden. Aufgrund der Marktgröße und der hohen Wachstumsraten der BRIC-Staaten wird ein weltweit agierendes Unternehmen in Zukunft nicht ohne diese Märkte auskommen. Indien bietet eine gute Ausgangsposition auf dem Weg nach Asien.


Autor

Andreas C. Ehrler
Bereichsvorstand Vertrieb /  Marketing
Rothenberger
Kelkheim Ts

IHK WirtschaftsForum
Juni 2010