Rot, Gelb oder lieber Grün
Erfolgsfaktoren für Projekte mit japanischen Partnern

Zunächst gilt: Gewinn ist auch für japanische Unternehmen das Ziel. Für Projekte gelten die Faktoren Zeit, Qualität, Kosten, wie in Deutschland auch. Doch warum funktioniert es in der Praxis dann nicht besser? Hier kommt der Faktor „Kultur“ ins Spiel: Die Ziele können gleich sein, der Weg dorthin unterscheidet sich häufig sehr. Dass ein Projekt mühsam ist, liegt nicht in erster Linie an den japanischen Partnern, sondern daran, dass zwei sehr unterschiedliche Systeme nicht aufein-ander abgestimmt werden. Folge: Die Zahnräder verhaken sich ineinander und behindern sich, anstatt die Maschine anzutreiben.

In vielen deutschen Unternehmen sind Projekte mit japanischen Partnern gefürchtet: Wenig läuft rund, trotz vieler Überstunden. Und die Forderungen der Partner werden als völlig überzogen wahrgenommen. Hinzu kommt, dass viele Mitarbeiter den Eindruck haben, die japanischen Kollegen arbeiteten wenig zielorientiert und verschwendeten damit die eigene kostbare Zeit. Ist ein Projekt einmal abgeschlossen, finden sich nur mit Mühe Mitarbeiter für ein Folgeprojekt mit Japan. Wahr ist: Projekte mit Japan fordern Unternehmen und Projektteams einiges ab. Wahr ist aber auch: Ein Großteil der Probleme ist vermeidbar, wenn der Wille und die Flexibilität bestehen, für einen internationalen Kontext die eigenen Vorgehensweisen und Strukturen zu verändern.

Natürlich folgen auch in Japan nicht alle Unternehmen und alle Projekte den gleichen Regeln, sondern unterscheiden sich abhängig von Branche, Größe und Unternehmenskultur. Es gibt jedoch einige Faktoren, die sehr häufig Ursache für einen Rot- oder Gelbstatus sind und die es lohnt, zu analysieren. So sind viele Mitarbeiter in Projekten der Überzeugung, es gebe ein Projektmanagement, das international einsetzbar sei. Mit dieser Annahme fangen die Probleme an: Selbst wenn der Rahmen gleich scheint, wird dieser Rahmen unter Umständen völlig anders ausgefüllt. Je ähnlicher die Vorgaben scheinen, desto wichtiger ist es abzuklären, wo die Unterschiede in der professionellen Vorgehensweise sind und wie im gemeinsamen Projekt verfahren werden soll. Damit dieser Abgleich funktioniert, müssen alle akzeptieren, dass es keine richtige (wahre) Lösung gibt. Erfahrungsgemäß fehlt es in Unternehmen und bei Projektmitgliedern an dieser Überzeugung.

Die Projektleitung eines internationalen Teams ist eine sehr komplexe und spannende, aber auch ungeheuer herausfordernde Aufgabe, auf die aber nur wenige ausreichend vorbereitet werden. Sie erfordert eine hohe Zielorientierung gepaart mit enormer Flexibilität, überdurchschnittlichen Kommunikationsfähigkeiten und hoher Akzeptanz in der eigenen Organisation. Konkret zu Japan: In einigen größeren modernen japanischen Unternehmen wird der Projektleiter eine ähnliche Aufgabenbeschreibung und ein ähnliches Aufgabenverständnis haben wie Projektleiter größerer Organisationen in Deutschland. Deutsche Projektleiter müssen sich jedoch darauf einstellen, dass sie dies selten antreffen werden, da viele Organisationen in Japan Linienorganisationen sind und streng hierarchisch strukturiert. Diese Hierarchie ist nicht mit einer echten Matrixorganisation vereinbar. Jeder Projektverantwortliche erspart sich sehr viel Ärger, wenn er gleich am Anfang herausfindet, welche Aufgaben der japanische Projektleiter hat, was „Projekt“ konkret bedeutet.

Unter anderem ist das Thema „Qualität“ erfahrungsgemäß in fast allen Projekten Ursache von Missstimmungen und Verzögerungen. Hier darf die emotionale Komponente nicht unterschätzt werden, das heißt der Stolz vieler deutscher Mitarbeiter auf die Qualität der eigenen Arbeit. Umso mehr kränkt es dann, wenn von japanischer Seite in regelmäßigen Abständen moniert wird, dass der Kunde diesen Standard niemals akzeptieren wird. Hierfür gibt es viele Ursachen. Richtig ist: Das Qualitätsverständnis in Japan liegt im Durchschnitt über dem, was hier als gute und ausreichende Qualität gesehen wird. Dies müssen deutsche Unternehmen einplanen. Eine allgemeine Grundhaltung des Kaizen (kontinuierliche Verbesserung) ist absolute Notwendigkeit.

Teilweise liegt hier der erste Schritt zur Lösung in einer veränderten Kommunikation: Wenn deutsche Experten, und als solche verstehen sich die Projektleute gerade aus FuE, eine Idee vorstellen, wird nach japanischem Gefühl zu starr auf die eigene Expertise verwiesen. Dies wird als arrogant und unbeweglich empfunden. Es macht Sorgen, wenn die deutschen Partner vermitteln, „das ist es, wir sind überzeugt davon und wir sind zufrieden damit“. Wenn jedoch eine Grundhaltung spürbar ist, die deutlich macht, „wir strengen uns an, wir versuchen alles, um noch besser zu werden“, wird die Zusammenarbeit sehr viel runder laufen. Die für eine Abstimmung und Lösungsfindung existenzielle Vertrauensbasis und Netzwerkbildung ist nur herstellbar, wenn sich Projektleitung und Teammitglieder in regelmäßigen Abständen persönlich treffen. Diese Treffen sollten genug Luft für Aktivitäten außerhalb des Besprechungszimmers lassen; damit neben den Sachthemen auch Gelegenheit zum Kennenlernen ist: Alles, was Spaß macht und nicht im Büro stattfindet, ist sinnvoll.

Ohne Unterstützung von oben geht es nicht: Ein Projekt mit japanischen Partnern benötigt andere Strukturen und Vorgehensweisen, um im grünen Bereich zu sein, als das, was in vielen Unternehmen üblich ist. Dies fängt schon mit höherem Reisebudget an, und das in einer Zeit, in der Reisebudgets eher gestrichen werden. Die Projektleitung hat letztendlich nur dann eine Chance auf einen erfolgreichen Projektabschluss in möglichst kurzer Zeit, wenn die nächsten Ebenen – sofern notwendig – eine Vorgehensweise unterstützen, die auch mal von Prozessvorgaben und üblicher Vorgehensweise abweicht.

Sonst passiert, was erfahrungsgemäß leider sehr häufig passiert: Je internationaler (und damit effizienter) die Projektleitung agiert, desto stärker bläst ihr der Gegenwind ins Gesicht. Und weil das sehr mühsam und der eigenen Karriere nicht förderlich ist, machen dann viele das, was im Unternehmen als üblich und professionell anerkannt wird. Mit dem Ergebnis, dass das Projekt entweder sehr viel länger benötigt als machbar oder gar scheitert. Diese Dynamik ist natürlich sehr kontraproduktiv. Jeder Projektleiter sollte sich also als Erstes überlegen, wer aus welchen Gründen von was überzeugt werden muss (und was er tut, wenn das nicht gelingt).

Vor Eintritt in den japanischen Markt sollte jede Organisation wissen, dass ein Unternehmen je nach Branche sehr viel gewinnen kann in Japan, aber dass es nicht möglich ist, „ein bisschen“ oder „eben mal schnell“ diesen Schritt zu tun. Dies gilt gleichfalls für die Projekte mit japanischen Partnern. Zusätzlich zu Faktoren, die jedes internationale Projekt beeinflussen, wie Zeitverschiebung, Virtualität, Kommunikation in einer Fremdsprache oder Machtdynamiken, kommt eine sehr unterschiedliche Vorstellung von professionellem Vorgehen.

Kooperation mit europäischen Partnern erfordert schon ein anderes Vorgehen. Wie sehr muss das für ein Land gelten, das viele Flugstunden von Deutschland entfernt liegt. Wer bereit dazu ist, neue und anfangs ungewöhnliche Wege zu gehen, findet Kollegen, die sehr häufig einen hohen Arbeitsethos haben und mit den deutschen Kollegen gemeinsam einen sehr guten Job machen möchten. Kollegen, die gerade im technischen Bereich überzeugt sind, dass Deutsche lohnenswerte Partner sind. Wie die Japaner sagen: Ganbatte kudasai oder „Do your best and work hard!“    


Anne Niesen
Organisationsberaterin
kan Consulting
Hamburg

IHK WirtschaftsForum
Oktober 2008