Restrukturierung
Fehlentwicklungen früh erkennen

Die kritische Auseinandersetzung mit den unternehmensrelevanten Zahlen und Entwicklungen ist nicht nur zur Vorlage bei Finanzgebern wichtig. Sie ist zuvorderst Orientierung für den Unternehmer selbst.

 

Durch das regelmäßige Berichten an Dritte (Reporting) – wie Gesellschafter, Kreditgeber, Partner – gewinnt das Unternehmen für sich selbst an Zahlenorientierung und Transparenz, es ist über die eigene Entwicklung permanent auf dem Laufenden. Gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen sind Rechnungswesen und Controlling noch allzu oft unterprivilegiert. Bisweilen wird die Betriebswirtschaft auch als notwendiges Übel angesehen, das bei der praktischen Arbeit stört und deshalb an den Steuerberater outgesourct wird. Das vielfach praktizierte bloße Kopieren und Abheften der monatlichen Betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA) ist als Reporting nicht hinreichend.

 

Grundlage für ein externen und internen Ansprüchen genügendes Controlling ist die zu Jahresbeginn erstellte monatliche Gewinn- und Verlustplanung (GuV) sowie die daraus abgeleitete Liquiditätsplanung. Sie gibt als wirtschaftlicher Fahrplan für das Unternehmen die Randbedingungen für ein erfolgreiches Wirtschaften vor. Abweichungen gegenüber diesem Plan (Soll-Ist-Vergleich) werden monatlich ermittelt, die Ursachen für mögliche Planverfehlungen verfolgt. Hieraus ergeben sich unmittelbar operative Informationen zur Einschätzung der weiteren geschäftlichen Entwicklung und damit zur Realisierbarkeit des Budgets.

 

Ergänzend geben zum Beispiel Auftragsbestand, monatliche Auftragseingänge, Angebotsliste (mit Bewertung der Vergabewahrscheinlichkeit durch den Vertrieb) Auskunft über die kurz- und mittelfristige Auslastung des Unternehmens und damit die Realisierbarkeit der geplanten Umsätze. Dass dabei nicht immer alles wie geplant verläuft, ist jedem Beteiligten klar, wenn auch verständlicherweise nur die negativen Planabweichungen kritisch betrachtet werden.

 

Schönfärberei und Zweckoptimismus sind dabei bedenklich: Spätestens am Ende des Geschäftsjahres kommt die Stunde der Wahrheit. Stellt sich die Führung hingegen frühzeitig den Fehlentwicklungen und dokumentiert, dass Probleme erkannt, passende Gegenmaßnahmen definiert und bereits auf den Weg gebracht sind, zeigt dies eine Managementqualität, die das Vertrauen in die Unternehmensführung stärkt.

 

Ausgehend von der aktuellen wirtschaftlichen Situation des Unternehmens und der Einschätzung des weiteren Geschäftsjahresverlaufs sind die monatliche GuV-Hochrechnung (der oben angegebene Plan bleibt unverändert) und Liquiditätsvorschau zu aktualisieren, das heißt zu bestätigen oder aufgrund der geänderten Ausgangssituation zu revidieren.

 

Der folgende Leitfaden für einen Management-Report orientiert sich an einem einfachen GuV-Schema gemäß Handelsgesetzbuch (HGB) mit entsprechenden Zusatzinformationen zu den wesentlichen operativen Inhalten. Er ist geeignet, um mit wenig Aufwand den eigenen und externen Informationsbedarf zu decken:

  • Ergebniskommentar: Hierzu zählen Erläuterungen zu den Entwicklungen und gegebenenfalls Abweichungen Plan / Ist bei Umsatz, Gesamtleistung und Bestandsveränderungen, Material- und Personalaufwand, sonstigem betrieblichem Aufwand sowie Ergebnis.
  • Aktualisierte GuV-Hochrechnung, im Einzelnen aufsetzend auf den aktuellen Ist-Zahlen, die mit den Plan-Zahlen fortgeschriebene Hochrechnung auf das Geschäftsjahres-Ende.
  • Aktualisierte Liquiditätsplanung, unter anderem mit einer Analyse der Abweichungen.
  • Weitere berichtsrelevante Maßnahmen und interne Handlungsfelder, zum Beispiel Veränderungen in den Bereichen Rechnungswesen / Controlling; Gesellschafter, Führung, Organisation; Vertrieb, Produktion, Investitionen, Immobilien; Gesellschaftsumfeld, Wettbewerb, Kunden.

Die Umsetzung von Korrekturmaßnahmen parallel zum Tagesgeschäft erfordert Führungswissen und viel Eigendisziplin der Verantwortlichen. Eine regelmäßige Unterstützung und ein Anschub der Maßnahmen durch einen externen Fachmann im Rahmen eines Umsetzungscontrollings ist hilfreich, um den Prozess einer eventuellen Neuausrichtung nicht im Alltagsgeschäft versanden zu lassen.

 

Normalerweise genügen anfänglich etwa zwei bis vier Tage monatlich – mit bald abnehmender Frequenz – vor Ort. Dabei berichten alle mit Aufgaben betrauten Funktionsträger über den Stand ihrer Angelegenheiten. Das Ergebnis wird in Form von Abweichungsanalysen protokolliert.

 

Gerade wenn die Dinge nicht so laufen wie geplant, ist ein regelmäßiger Austausch mit einem erfahrenen Manager sinnvoll, der entsprechende Hilfestellungen leisten und gegebenenfalls mit externer Sicht neue Anstöße liefern kann.

 

Gleiches gilt, wenn aufgrund aktueller Entwicklungen und Veränderungen die ursprüngliche Konzeption an die neuen Gegebenheiten angepasst werden muss. In diesen Fällen sind Gegenmaßnahmen zu erarbeiten, um die definierten Ziele auch unter den veränderten Randbedingungen erreichen zu können.