Sanieren statt Fallieren
Was ein tragfähiges Sanierungskonzept ausmacht

Schieflagen gehören für Mittelstandsunternehmen zum natürlichen Lebenslauf. Ihre erfolgreiche Bewältigung ist eine Chance und oft genug Ausgangspunkt für eine neue Entwicklungsphase des Unternehmens und seine stabile Erholung. Falsch behandelt können Schieflagen allerdings auch zum Totalverlust für Gesellschafter, Mitarbeiter, Geschäftspartner und Kreditgeber führen.

Nicht selten begegnet man der rein an der Bilanztechnik ausgerichteten "Sanierung" - ausgetüftelt im vertrauensvollen Dialog zwischen Gesellschafter und seinem langjährigen Steuerberater - ohne Beseitigung der operativen Krisenursachen, was im Ergebnis bestenfalls zu Stagnation führt, mit jahrelangem Siechtum und mit weiterem Vermögensverzehr als Folge.

Muss saniert werden, kommt der Anstoß in inhabergeführten Unternehmen meist von außen: Die Bank spielt nicht mehr mit bei der ständigen Überschreitung des Kreditrahmens, die Lieferanten verlangen Vorkasse, die Sozialversicherungsträger verweigern weitere Stundungen der Beitragszahlungen, Führungskräfte drohen mit Abwanderung, die Stimmung im Betrieb verschlechtert sich wegen unregelmäßiger Gehaltszahlungen, die Auslastung stimmt seit langem nicht mehr usw.

Zeigen sich diese Symptome einer verschleppten Krise, ist es höchste Zeit, mit einer kurzen, aber sehr konsequenten Analyse den wirklichen Ursachen der Misswirtschaft auf den Grund zu gehen. Eine extern gefertigte und deshalb strikt ganzheitliche Untersuchung, die in ein bestimmten inhaltlichen und formalen Erfordernissen genügendes "Sanierungsgutachten" mündet, bildet die Grundlage für eine offene Ursachendiskussion zwischen Gesellschafter und Kreditgeber und zeigt neben einer grundsätzlichen Fortführungsprognose – fortführungsfähig und sanierungsfähig? – bereits die Handlungsfelder für Korrekturmaßnahmen auf.

Eine qualitätsvolle Ursachenforschung geht weit über eine reine Bilanz- und BWA-Untersuchung hinaus, sie befasst sich mit den leistungswirtschaftlichen Prozessen der Unternehmung genauso wie mit seiner Position im Markt und mit den Verhältnissen bei Führung, Organisation und Personal. Und hier liegt der "Knackpunkt" für ein tragfähiges Sanierungskonzept: Je eindeutiger und konsequenter die Analyse, desto wirksamer die darauf basierenden Korrekturmaßnahmen.

Das sich daran anschließende Sanierungskonzept ist der Fahrplan der Unternehmung durch die Krise und die Rehabilitationsphase bis zum Turn Around – der nachhaltigen Erzielung positiver Monatsergebnisse idealerweise nach längstens neun bis zwölf Monaten.

Alle operativen und leistungswirtschaftlichen Korrekturmaßnahmen werden inhaltlich mit den Führungskräften der Unternehmung zusammen definiert und in das Sanierungskonzept eingestellt, dabei zeitlich eingeplant und mit Umsetzungsverantwortlichen belegt. Die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen der Maßnahmen bezüglich Unternehmensergebnis und Finanzbedarf werden einzeln ermittelt und in einen nach Monaten gegliederten Ergebnisplan überlagernd zum Basisgeschäftsverlauf eingeplant. Die daraus abzuleitende Liquiditätsplanung zeigt eventuell einen Bedarf an fresh money und gibt Auskunft zu dessen Deckung über den Zeitraum der Sanierungsphase und darüber hinaus.

Im inhabergeführten Mittelstandsunternehmen gilt nach wie vor der Grundsatz: Chancen und Risiken der Unternehmung bestimmt der Inhaber! Also sind neue Einsichten und Korrekturen auch an dieser Stelle einzufordern.

In der Praxis ist deshalb zu unterscheiden zwischen den "instrumentellen" Sanierungsmaßnahmen und "strukturellen" Korrekturen, die sich meist im Führungsumfeld auswirken. Das seit rund 15 Jahren durch begleitende Forschung und zahlreiche Publikationen zunehmend fundierte Sanierungshandwerk kennt - aus dem wiederholten Auftreten mittelstandstypischer Defizite entstanden - bereits Maßnahmenkataloge immer wiederkehrender Sanierungsmaßnahmen. Hier die Wichtigsten:
  • Sicherung der Liquidität durch Maßnahmen zur Verringerung des Working Capital, unter anderem Beendigung beziehungsweise Nachverhandlung von Verlustaufträgen
  • Verstärkung des Controllings
  • Einführung/Anpassung des Organigramms und Durchführung von Personalmaßnahmen zur Qualitätsverbesserung in den Leitungsfunktionen
  • Einführung von Kostenstellen- (zum Beispiel im Filialgeschäft und im Einzelhandel) und Kostenträgerrechnung (zum Beispiel im Projektgeschäft und Bau(neben)-gewerbe) in Form einer angepassten DB-Rechnung
  • Screening von Kundenstamm und Sortiment/Leistungsangebot nach Umsatz- und Deckungsbeitragskriterien und konsequente Bereinigung
  • Ausmustern von Exoten und Restanten, Lagerabbau zur Liquiditätsbeschaffung
  • Abbau von interner Komplexität und hierdurch gebundenen Ressourcen
  • Optimierung der Nutzung der Betriebsimmobilie, Abgabe nicht betriebsnotwendiger Immobil- und Sachanlagen
  • Sparprogramm über sämtliche Ausgabenpositionen hinweg und Qualifizierung der Einkaufsfunktion
  • Einführung ergebnisabhängiger Vergütungsbestandteile unternehmensweit
  • Verbesserung der inneren Kommunikation durch diszipliniert eingehaltene Führungsroutinen und regelmäßige Informationen
  • Einbindung von Allianzen, Kooperationspartnern und Beteiligungen zur strategischen Absicherung der Neuausrichtung und zur Stärkung der Kapitalbasis
In den seltensten Fällen herrscht im Unternehmen ein Erkenntnisproblem.

Erst die Umsetzung macht ein tragfähiges Sanierungskonzept zum erfolgreichen Sanierungskonzept. Besonderes Augenmerk muss dabei der Absicherung der weiteren Vertriebsleistung zukommen, also der loyalen Anbindung von Vertriebsleiter und Außendienstorganisation in turbulenten Zeiten zur Sicherung der Umsätze.

Zur Absicherung der Realisierung des gemeinsam mit dem Sanierungsberater maßgeschneidert auf die Möglichkeiten der Unternehmung abgestimmten Maßnahmenkatalogs hat sich weiterhin gezeigt: Es geht meist nicht ohne Ergänzung oder Austausch der Führungsspitze (zum Beispiel, wenn altersbedingt auf dem Rückzug) oder ohne eine zeitweise Flankierung durch einen Interim Manager (zum Beispiel für einen noch unerfahrenen Familiennachfolger) oder durch Einrichtung eines tatsächlich aktiven Beiratsgremiums als Coach für den Alleingeschäftsführer.
 
Es geht auch nicht ohne ein schriftliches monatliches Reporting zum Fortschritt der Sanierung und die Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Situation.

All dies zeigt: Erstellung von Sanierungskonzepten und deren Umsetzung ist also anstrengendes, solides Handwerk, kein "Feuerlaufen" und erst recht kein Forum für die gelegentliche Selbstverwirklichung im (Vor-)Ruhestand befindlicher Führungskräfte mit Helfersyndrom – dafür steht zu viel an Schicksalen und Vermögenswerten auf dem Spiel.