Die Emotionalität der Nachfolgeregelung

Die Gestaltung einer Nachfolge und deren Umsetzung ist kein monodisziplinärer Fall des Steuerrechts, Zivilrechts oder der Betriebswirtschaft, auch wenn dies vielfach so erscheinen mag. Sie ist vielmehr ein multidisziplinärer Prozess von Fachdisziplinen, die vernetzt alle Facetten einer Unternehmer-Nachfolge begleiten müssen. Sicherlich müssen auf den juristischen und steuerlichen Gebieten wichtige und zentrale Fragen geklärt werden, die Gründe für eine gelungene bzw. gescheiterte Unternehmensübergabe liegen jedoch nur in ganz wenigen Fällen an steuerlichen oder gesellschaftsrechtlichen Fehlleistungen.

Im Mittelpunkt einer Unternehmens- bzw. einer Unternehmer-Nachfolge, steht die Person des Übergebenden und das Unternehmen selbst als betriebswirtschaftliche Organisation und Miniaturgesellschaft mit allen Vernetzungen zu den relevanten Beziehungsgruppen im Umfeld eines Unternehmens.
 
Beteiligte Personen berücksichtigen
Neben der rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Ausrichtung ist daher die Berücksichtigung der am Nachfolgeprozess beteiligten Personen von wesentlicher Bedeutung. So einzigartig die beteiligten Personen sind, so individuell muss auch der Nachfolgeprozess entwickelt werden. Jeder dritte Versuch, ein Unternehmen vom Unternehmensgründer auf die nachfolgende Generation zu übertragen, scheitert. Eine misslungene Nachfolgeregelung führt dann auch zwangsläufig in die Unternehmenskrise.

Nur ein ganzheitliches Nachfolgemodell - bei dem in allen Phasen zuerst die beteiligten Menschen und deren vorgegebene Ziele Berücksichtigung finden, ohne dabei jedoch die betriebswirtschaftlichen, rechtlichen und steuerlichen Aufgaben aus dem Auge zu verlieren - ermöglicht es dem Unternehmer, sich auf sein Unternehmen zu konzentrieren.

Er wird in die Lage versetzt, seine persönlichen Ziele zu formulieren. Gleichzeitig stehen ihm externe Berater zur Seite, die aus einem neutralen Blickwinkel heraus helfen, die Unternehmenssituation zu analysieren und zu beurteilen. Im Idealfall können sich die Berater aufgrund ihrer Erfahrung in anderen mittelständischen Unternehmen sowohl in die Lage des übergebenden Unternehmers als auch in die Situation des potenziellen Nachfolgers hinein versetzen. Ein guter Berater vertritt immer die Interessen seines Mandanten; zu diesen Interessen gehört aber auch, dass er als außenstehender Dritter seinem Mandanten die ungeschminkte Wahrheit sagt. Gleichzeitig handelt ein guter Berater auch als Moderator zwischen den einzelnen Interessengruppen, zwischen dem Unternehmer und seiner Familie, aber auch zwischen Unternehmer und potentiellem Nachfolger. Hier müssen Emotionen erlaubt sein. Doch Aufgabe des Beraters ist es diese Gefühle zu kanalisieren und notwendige Diskussionen und Auseinandersetzungen wieder auf die sachliche Ebene zurückzuführen. Der Berater übernimmt so gleichsam die Rolle eines Mediators.
 
Gesamt-Bestandsaufnahme durchführen
Um die Unternehmer-Nachfolge erfolgreich abzuschließen, genügt es nicht, den Schraubenschlüssel zu nehmen und aufs Geratewohl an der einen oder anderen Schraube zu drehen. Es ist vielmehr zunächst eine Gesamt-Bestandsaufnahme durchzuführen, bevor entschieden werden kann, an welchen Stellen welche Maßnahmen zu ergreifen sind. Die Notwendigkeit einer derartigen Bestandsaufnahme bietet gleichzeitig die Chance, das Unternehmen einer Generalrevision und, falls notwendig, einer Generalüberholung zu unterziehen. Dies sichert nicht nur den kurzfristigen finanziellen Erfolg des Ausscheidens des Unternehmers, sondern auch die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Die Bestandsaufnahme muss umfassend sein. Sie beschränkt sich nicht nur auf das Unternehmen selbst, sondern bezieht das gesamte Privat- und Betriebsvermögen des Unternehmers sowie dessen persönliche Verhältnisse und Zielsetzungen ein. Werden beispielsweise pflichtteilberechtigte Personen oder wesentliche Vermögensgegenstände bei einem Nachfolgekonzept übersehen, kann der Erfolg der gesamten Unternehmer-Nachfolge gefährdet sein.

Deshalb muss sich der Unternehmer in einem ersten Schritt über die eigenen Interessen und Ziele klar werden. Dabei sollte er sich auch seiner Gefühle bewusst werden und diese offen in die Zieldefinition einfließen lassen. In einem zweiten Schritt muss er sich dann die emotionale Situation und Interessenlage der anderen am Nachfolgeprozess Beteiligten vergegenwärtigen. Vom Nachfolgeprozess unmittelbar oder mittelbar betroffen sind insbesondere:
  • der Unternehmer selbst,
  • dessen Lebenspartner und Kinder (Familie),
  • das Unternehmen,
  • ein potentieller Nachfolger,
  • die Mitarbeiter, insbesondere das mittlere und höhere Management, sowie
  • Kunden und Lieferanten des Unternehmens.
Nur so kann der Unternehmer die Chancen und Risiken der von Ihm angestrebten Gestaltung einschätzen.